華頓商學院教授Jonah Berger解釋，為什麼第一個做創新的人往往會失敗

華頓商學院教授Jonah Berger發現，有時候過於與眾不同不見得是好事。第一個提出創新的想法的人不容易為人所接受。研究發現，幾乎50%的市場領導者都失敗了，而後進入者，或者不是首先進入市場的組織往往最後更加成功。

(原文節選自華頓商學院教授Jonah Berger的《看不見的影響力：塑造行為的隱形力量（Invisible Influence: The Hidden Factors that Shape Behavior）》。他在裡面透過若干例子論證了有時候過於與眾不同反而不容易為人所接受。研究發現，幾乎50%的市場領導者都失敗了，而後進入者，或者不是首先進入市場的組織往往最後更加成功—如果一項創新跟以往的差異太大的話，習慣於舊形式舊行為的消費者往往無所適從甚至排斥。這時候你就得用舊瓶裝新酒的方式，慢慢地讓消費者接受一項激進的創新，也即所謂的「optimally distinct」。)

一般的看法是，與眾不同是成功之道。

有一段時間，「不同凡想（Think different）」甚至還是許多知名科技公司的口號。而蘋果也往往被認為是受益於這類思潮的典型代表。傳統智慧認為，像iPhone和Mac這樣的產品之所以成功，是因為它們跟別的不同。賈伯斯是一位願景家，因為他跟別人想得不一樣。

這個建議有一個問題：它可能是錯的。

雖然蘋果、Google這類公司的成功往往被歸功於他們的「想法不同」，但想法不同往往輸得很慘（還記得Segway、Newton或者Google Glass嗎？）。此外，蘋果和Google最大的成功實際上來自於他們是跟隨者而不是領導者的領域。

蘋果不是第一個發明智慧手機的，IBM才是。 Yahoo和AltaVista在Google之前早就做搜索引擎了，而現在他們卻沒有Google這麼成功。

研究發現，幾乎50%的市場領導者都失敗了，而後進入者，或者不是首先進入市場的組織往往最後更加成功。

如果與眾不同不能解釋成功的話，什麼可以解釋呢？

在 1800年代，一項有可能從根本上改變交通的創新發明問世了。那時候大部分人出遠門用的都是騎馬或者坐馬車。對於短途來說這沒什麼，但隨著城市的擴張，這種方式就顯示出侷限性了。又慢，又貴，甚至還很危險。引擎（馬）有自己的想法，像芝加哥這樣的大城市的致死率要比今天汽車的高6倍。

汽油車有望提供一個解決方案。這些早期的汽車可以跑得更快、更遠，甚至還可以減少糞肥，後者已經快要讓許多大城市的空氣窒息了。

但讓大家接受我們現在認為的汽車需要巨大的思維轉變。馬（驢）作為主要交通工具已有幾千年的歷史。儘管這種辦法有很多缺陷，但大家早已經習慣。他們知道可以預期什麼。但汽車完全是新東西。它們需要不同的燃料，不同的駕駛技能，以及不同的修理辦法。

這些變化需要大家的消化。大家第一次看見沒有馬在前頭的四輪馬車時都感到非常震驚。鄉下美國人把這種「魔鬼的馬車」視為城市邪惡的象徵，甚至引入了限制性的法律來阻止它的入侵。容易受到驚嚇的馬匹聽到汽車的鳴笛後，往往會失控跑開，導致馬車上的乘客搖搖欲墜。

1899年，Uriah Smith想出了一個解決方案。他意識到，這個問題是心理上而不是功能上的。即便汽車表現更好，但是沒有馬的四輪馬車仍然很難概念化。

於是Smith提出了一項讓馬和人都感覺更舒服一點的建議。他把它叫做Horsey Horseless（似馬無馬車），這輛車前面安裝了一個像馬頭一樣一直延伸到馬背上的複製物，然後附著到車的前頭。

由於這輛車的樣子看起來跟馬拉車差不多，所以不管是馬還是人類騎手在它經過的時候都沒有那麼害怕了。而且假冒的馬頭還可以用來作為油箱。

車頭裝一個假冒的馬頭很容易令人發笑。看起來很蠢是吧，搞笑得很。但儘管今天看起來很滑稽，但當年這些汽車第一次跑在路上的時候，你是很難想像大家是如何排斥的。

所以Smith的做法不是強調汽車的新和不同，而是反其道而行之。他把這種新穎的創新做成大家熟悉的樣子。相似而不是不同。

Smith並非個例。Chobani就讓優格市場掀起了一場風暴。他們剛開始做的時候，所謂的希臘優格還只是市場很小的一塊。還不到1%的1/4。而現在的比例已經超過了50%。Chobani一家就宣稱佔有了其中的一半。

很容易就會把Chobani的成功歸因於他們的與眾不同。錯了，情況不是這樣的。

他們不是率先推向市場的那家，Chobani出來之前Fage在美國已經開賣希臘優格將近10年了。Chobani成功也不是因為它的與眾不同，而是因為它的口味跟現有的消費者品味類似。

在希臘，優格往往是裝進家庭裝大小的容器內，保持著天然的味道。但美國消費者一般都購買單人裝的，混合了水果的優格，於是Chobani就投其所好。他們透過老瓶換新酒的方式，用更健康的內容替代了消費者舊愛（單人裝摻水果優格）而振興了優格市場。

結果證明，推動成功的不是與眾不同，而是優化區別（optimally distinct）。相似性和區別要搭配合適。成功的創新和想法跟之前的不會一模一樣，但也不會徹底不同。它們摻雜了熟悉度和新穎性，混合了舊與新（舊瓶裝新酒）。

Toyota Prius的成功不在於全電動，而在於讓汽油車的能效更高。熱門歌曲往往給熟悉的旋律填上了新的歌詞。影響巨大的科學研究往往建立在之前工作的基礎上，透過把若干新想法組合起來而實現的。這裡面當然會有些不同，但是也有許多相似的地方。

同樣的模式往往在新產品、服務和創意中出現。如果某個東西太過與眾不同，需要思維或者行為轉變才能適應的話，那這個東西往往會失敗。

Apple Newton，今天的PDA、智慧手機、甚至Kindle的先驅，就不僅僅是一台新裝置，而且還是全新的產品類別。那時候，大家很難理解自己為什麼需要這樣的東西，或者不知道這玩意兒怎麼用才合適。Segway面臨的挑戰類似。本想充當個人交通「遊戲改變者」的它，由於跟其他工具太不一樣了，以至於大家都無所適從。

如果走另一個極端，東西太過類似的話，就無法提供足夠的理由去做出改變。如果今年的軟體版本跟去年的完全一樣的話，那就沒有理由去升級了。如果競爭對手的產品提供的功能是一樣的，價格也是一樣的話，那就沒有換的理由了。

但找到一條中間路線就剛好合適。跟已有的東西足夠相似可以喚起那股溫暖的熟悉感，但足夠不同讓他們看到新的、不僅僅是之前的衍生的東西。不同，但是經過優化的不同。

那麼，在管理創新時，利用這種優化區別性，就顯得尤為重要了。引入新想法的時候也一樣。把一項戰略當做全新的、不像公司之前考慮過的任何東西來介紹是不是更好？或者把它框定為某個已經完成的東西的合理延續？聚焦於不同還是同時強調相似性與不同？

就像Horsey Horseless（似馬的無馬車）一樣，成功引入更為激進的創新和想法往往需要讓不同感覺更親切。TiVo引入我們今天所認為的數位錄影機時，他們面臨著跟汽車類似的挑戰。這項技術有創新性，並且有可能創造一個全新的市場。但發揮這一潛能需要讓消費者改變行為。

因此，為了讓消費者更容易理解這項服務，並且幫助他們從被動的觀看者過渡為主動的內容導演，TiVo把自己的裝置外觀設計得跟VCR一樣。一個黑色的方塊裝置，放在電視下面或者機頂盒上方，就像普通VCR或者DVD播放器一樣。

撬開DVR和VCR你會發現它們的內部結構完全是不同的。數位錄影機並不包含有任何錄影帶或是DVD，所以裝置本身其實不需要跟VCR長得一樣。它的形狀可以像標準桌上型電腦一樣，塗上明亮的水藍色，或者做成金字塔的樣子。

但是透過採用熟悉的形式，TiVo讓大家在接受這一激進創新時感覺更加舒服。透過把技術隱藏在某個看起來很熟悉的東西的背後，TiVo利用相似性來讓不同感覺更愜意。

今天的許多數位化動作都能喚起對其模擬前輩的回憶。我們按下軟碟片的icon來保存文件檔案，拖動數位檔案到像垃圾箱的icon扔掉。電子閱讀器有頁碼，就像實體書一樣。數位相機設計就像底片照相機一樣，愛迪生設計電燈泡的樣子就像煤油燈一樣。這一切都為了讓不同看起來更熟悉。

當然，這並不是說不同總是不好的。對於看起來非原創的漸進性創新或想法來說，強調不同是有幫助的。1998年，當蘋果引入iMac的時候，實際上只有少量的技術改進。但是從視覺角度來看卻跟之前截然不同。iMac不再是一樣老的那種黑或灰盒子，而是做成了橡皮糖的樣子，而且配上了橘色、草莓色這樣鮮豔的顏色。這種設計幫助讓類似的技術顯得更加出眾，最終也變得更為成功。

對於那些相對當前做法僅僅提供適度改進的東西來說，強調不同創造了新穎性的需求，從而鼓勵行為改變。但對於提供更為顯著變化的東西來說，要把它們嵌入到現有的做法當中，而不是鶴立雞群，這樣反而能加快被接受的進程。