李開復談微軟組織改組：Steven Sinofsky 才是最好的 CEO，可惜他離開了

微軟Steve Ballmer在前兩天宣布要進行組織改組，這位微軟「惡漢」似乎開始走起偏鋒，或許想藉此刺激組織活力。有人在大陸的「知乎」網站問曾經擔任過微軟全球副總裁、Google大中華區總裁的李開復對這件事情的看法，李開復也在網站上詳細的回覆，以他的經歷以及接觸，或許可以給我們一些比較深入的看法。

▲李開復離開微軟、Google之後，於2009年成立「創新工廠」，開發各種創新應用。（）

網友詢問的問題是這樣的：微軟將8個產品部重組為4個新部門，對微軟來說有何戰略意義？

以下是李開復在：

為什麼微軟要重組

微軟宣布了期待已久的重組。微軟的重組有幾個重點：

1. 中心化大公司組織結構

鮑爾默強調這是個“一個微軟”的策略，以大公司戰略為核心。也就是說微軟將從一個“業務型組織”調整到“職能型組織”。過去每個業務群像是一個子公司，擁有相當大的自主權，每個季度有自己的盈虧報表。而改組後，每個高管負責多產品，但是只專註下列的職能之一：工程、市場、商務、或銷售。微軟希望經過此改變能一致化技術平臺和用戶體驗。

2. 強調消費者，強調硬件。

近年微軟在消費者方面節節敗退，而在企業級別軟件卻做的不錯。這次重組可謂背水一戰，加碼消費者。另外，微軟暗示了也會參與和主導更多硬件。

3. 鮑爾默的角色更加重要。

從部門收回權力，讓更多決策要到鮑爾默層面才能決定。也可以說，這次改組是鮑爾默“最後一次機會”，他將背水一戰。

4. 順便處理高層升遷。

大公司往往會用改組來給部分人更大的權力，削減一些其他人的職權，讓他們知難而退。這次Craig Mundie, Kurt Delbene和Rick Rashid失職，更早Steven Sniofsky和 Don Mattrick離職，可能也都是看到了對他們來說未來不更美好。

▲李開復認為這次的改組，Steve Ballmer也藉機將下放的權力全面回收。

李開復看好這次重組嗎？

至於李開復本人對於這次的重組，他表示並不看好，原因如下：

1.改組影響執行速度。

移動互聯網時代速度最重要，這樣的一個重組可能會導致協調成本更高，決策更慢。比如說Skype是很重要的資產，但是它進入微軟後面市場份額開始下滑，而這次重組可能對這類“需要快”的產品帶來巨大的打擊、在越來越多公司用“輕公司、創業”模式來尋找更快的時候，微軟不與時俱進，卻改組成了“重公司、整合式決策”。

2.賭注太大，不夠務實。

微軟的強項是企業級軟件，而在消費者領域，微軟被在蘋果、谷歌、Facebook打的滿地找牙。因此，我個人認為微軟不妨接受消費者業務未來不可避免慢慢地衰落。希望企業級的成長能彌補，因為企業級對IBM、Oracle、SAP的戰役還是可能贏的，也有巨大的價值。但是，這次改組我們看到是微軟對消費者領域依然充滿信心，增加投入。雖然消費者技術確實帶來企業級的革命，但是感覺這是bet the company move是一個打不贏的戰役。而且，整合一整個公司可能帶來比較大的成本，而有些整合可能並沒有雙贏，而且還可能帶來包袱。

▲微軟在Window 8系列的產品的挹注，李開復認為就像賭徒想要翻本一般不成熟。見好就收，另闢戰場才是較好的作法。

3.「一致化」不是用戶的需求。

鮑爾默提出：新組織架構要「為 PC、平板電腦、手機和 Xbox 提供一致的用戶界面」。如果過去 10 年我們學到了什麽，就是這些設備需要根據場景開發合適的界面，不是不可以一致化，但是把一致化當作主要目標，就是把微軟作為中心，而不是把用戶需求作為中心。最經典的歷史案例就是 Windows Mobile 早期最大的問題就是公司要求和 Windows 整合，結果整個體驗像 Windows 卻很難運用功能，也不是用戶需要的。另外，微軟希望消費者購買「全套微軟」設備，這也是個困難而不務實的目標。

4.大公司架構反微軟基因。

微軟的管理基因是「牛仔」，最成功的產品線和領導者是最獨立不聽話不協作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard，和曾經成功管理 Office 多年、並曾經拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微軟很多中高層奮鬥的目標就是成為下一個「領頭牛仔」，能做到一個業務群的 CEO。而這次的重組不但不符合牛仔基因，還限制了中高層的夢想（因為最高能達到的級別只是「工程集團負責人」，而不是「業務群 CEO」）。估計會有更多中高層領導流失。如果這個改組要成功，微軟需要一個新的文化，給優質員工不同的期望值和激勵機制，而這是很難很難的。

5.職能型公司如何問責？

一個接近千億美元業務，近十萬人的公司，實在不適合職能型的組織架構。一個組織架構的可持續性，很大程度要看是否能達到問責（accountability），而最簡單有效的制度就是劃分成產品線，讓每個業務群的負責人有自己的季度盈虧目標。這次改組的職能型架構，把所有盈虧目標都放在鮑爾默身上，向他匯報的人卻只有工程、市場、商務等目標，感覺很難運營，很難官吏，很難衡量，很難持續。

6.鮑爾默是否勝任？

鮑爾默本身是一個卓越的單業務管理者和一個超級銷售專家。但是他在 CEO 層面表現欠佳，在戰略、協調上一直表現不佳。這次把更多協調的工作和大量的多產品線的決策壓在他一人的肩膀上，令人很難樂觀。

7.高層失血嚴重。

我一直認為Steven Sinofsky是CEO的最好人選，他雖然強勢兇悍，但是他在每個職位上都能夠放權，也能達到他人達不到的執行效率。他在一年前離職，可能就是鮑爾默無法給他一個更高的接班人職位（今天的改組，也看到了沒有二號人物的角色）。除了Sinofsky之外，另外四位離職者也都是微軟的將才，他們的離職，和下面中高層必然的離職，會讓微軟嚴重失血。

▲Steven Sinofsky的離開，微軟面臨高層嚴重的人才荒。

由於李開復這一篇談論到「職能制組織」結構，職能制組織又稱職能式組織、幕僚組織，在這邊簡單節錄在：

什麽是職能制組織?

1、各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個職能部門所開展的業務活動將為整個組織服務。

2、實行直線-參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員：（1）一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發號施令的權力；（2）另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發號施令，而是起業務上的指導、監督和服務的作用。

3、企業管理權力高度集中。由於各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業全局，所以，企業生產經營的決策權必然集中於最高領導層，主要是經理身上。