不完美的求職者，到底能不能錄用？

 

在招聘中遇到的求職者並不理想，這種情況很常見。此時該如何評估你明知不太適合某個職位的人？如何判斷求職者身上的特點是優勢還是劣勢？什麼時候可以冒險試一試這種不理想的求職者？本文提出八條原則，可以助你一臂之力。

專家建議

首先要明白：你永遠不會找到對於某個職位而言完美無缺的求職者。「完美求職者並不存在。」全球高層獵頭公司億康先達（Egon Zehnder）高級顧問克勞迪奧‧費爾南德斯-阿勞斯（Claudio Fernández-Aráoz）如是說。他還認為，「即使真有完美的求職者，他們也不一定考慮這個職位。」從這個角度講，你評估的每一位求職者都有不足之處。「他們不是真的有缺陷，只是比不上你理想中的求職者。」舊金山州立大學管理學教授、《招募頂尖人才的一千種方法》（1000 Ways to Recruit Top Talent）一書的作者約翰‧沙利文（John Sullivan）說。他還指出，不完美的求職者也有高下之分，「糟糕的招聘決定可能會造成很大的問題。」要確定哪些不完全符合條件的求職者也能共事，可以參考以下建議。

看重數據

費爾南德斯-阿勞斯說，人力資源部門為你的空缺職位擬定的理想求職者形象，通常是「超人、蝙蝠俠和蜘蛛俠的合體」。人才市場上超級英雄短缺，沙利文建議在尋找人才時更客觀、用數據評估人才，「觀察一下原本就在這個職位上的十名員工，想一想：表現最好的三個人有什麼共同點？有什麼共同的特徵？」這個問題的答案可以讓你把握這個職位的基本要求。「這就是工作成功所需的要素，你可以據此評估求職者。」沙利文說。

如果求職者缺乏某一種你認為必要的資格，就說明這個人無法勝任這份工作。這種方法是為了幫助你更好地看清哪些不足有決定性的影響、哪些只是人力資源部門的想像。舉例來說，不能輕視「頻繁跳槽的人、有兩年空檔的人，或者沒有特定從業履歷或學位的人」，沙利文說，「世界上最好的一些網站設計師都沒有網站設計的學位。」

評估求職者的學習能力

費爾南德斯-阿勞斯說，即使有非常嚴重的不足，有時也可以克服。「招聘經理往往重視知識和技能，但這種做法有很多侷限。」他說。知識很容易獲得，技術可以培養，如果一位在其他方面很有希望的求職者缺乏某一項特定的技能，你不必直接刷掉這個人。「你需要的是有能力繼續成長和學習的人。」他說。要重視先例。特定技能可以學習，找一找組織裡有沒有其他員工是在工作中學到特定技能、而且表現很好。還可以請求職者描述一下自己學習新東西的過程。「瞭解他們是否有支持自己學習的人際網路。」沙利文說。缺乏學習能力——或者更糟糕，缺乏學習的興趣——才是無法克服的重大缺點。

評估潛力

如果求職者的不足是職業軌跡不規範之類的，你的評估重點應該放在其人是否表現出「潛力的跡象」，費爾南德斯-阿勞斯如是說。潛力的跡象包括好奇、投入、決心、信心和積極性。他推薦使用結構化面試，向所有求職者提出同樣的問題。當然，「你要提出正確的問題，推出正確的結論，」他說，否則你可能會被欺騙，「即使是精神病患者也可能非常投入。」

例如，你嘗試評估求職者的戰略導向。「你需要關注能夠說明這位求職者有好奇心的行為指標。」費爾南德斯-阿勞斯建議提出這樣的問題，「講講你主動尋求反饋的一次經歷。你是如何處理獲得的反饋的？之後有什麼影響？」根據求職者的回答可以預測出其不足之處能否得以改善。

聽取旁人的意見

不要把求職者的回答照單全收。沙利文說，要仔細思考有不足的求職者所說的話。「世界變得不一樣了，」他說，「因為有了Glassdoor這樣的企業評價網站，人們會知道你要問些什麼問題，而且也知道正確答案。」這種網站對求職者而言是好事，但卻給招聘經理出了難題。要嚴謹——沙利文推薦給接受面試的求職者錄音，事後重看，確認自己的印象。「找一位外部管理者徵求意見。」沙利文還提倡同儕面試。將來可能會跟求職者共事的員工能看出求職者身上的弱項有多嚴重。「最適合評判求職者是否適合某項工作的，是已經在做這項工作的人。他們比負責招聘的人更瞭解實際工作，可以預測求職者能否成功。」

提供多元測評

當然，面試並不足以評估一位典型的求職者，有不足的求職者就更難說了。沙利文推薦用「白板測試」來確定求職者的侷限是否會妨礙工作。

白板測試在矽谷很流行，旨在評估工程師解決問題的能力。給求職者一塊白板和一個程式碼問題或任務，讓他們寫出自己的程式碼，並傳達自己的解決方案。沙利文說，白板測試的目標是「給求職者一個在入職第一天真正會遇到的問題」。這類測試可以運用在其他行業和職能上。招聘經理「知道解決方案中必須包含哪些重要內容」。沙利文舉例說，讓求職的銷售人員詳細寫出進行銷售的流程，這些人沒能寫出如何詢問客戶想要什麼，這就說明他們無法勝任這份工作。

評估情商

沙利文說，評估情商不是考慮自己「是否想跟這位求職者喝一杯」或「這個人是否熱情友好」。這些特徵反而是流於表面的「缺陷」，容易在招聘過程中催生偏見。不過，評估求職者的人際交往能力是很重要的。費爾南德斯-阿勞斯說，「求職者被錄用是因為學習成績和工作經驗，被解僱卻是因為情商問題。」

理想的求職者都會表現出一定程度的自我意識，但這個特點對於不甚理想的求職者而言也非常重要。費爾南德斯-阿勞斯說，求職者要明白自己不知道什麼，具備良好的關係管理能力和社群意識，以便學習自己需要學習的東西。他還推薦做背景調查，更好地瞭解求職者。與求職者以前的上司和同事交流，可以幫助你確定這個人的人際能力是否足以在你的組織順利發展。

不要在性格方面妥協

費爾南德斯-阿勞斯說，很重要的一點是，評估求職者身上你認為是缺陷的地方對於相應職位有何影響。比如很多工作都想要樂觀的求職者，「銷售工作尤其如此。」可是，如果招聘的是監管崗位，樂觀可能會出問題。「這個職位需要悲觀的人，會在失眠的夜裡反覆思考所有可能出問題的地方。」

不過，品格缺陷是個例外。「要有原則，絕對不能在品格方面妥協，」費爾南德斯-阿勞斯說，「如果一個人撒謊成性、辱罵別人，或者工作習慣極其糟糕，絕對不能錄用。」這種特質不太會改變。他還說，這類問題會一直困擾你。

不要迫於壓力聘用有不足的求職者

是否聘用某位缺乏行業相關經驗、學術或職業背景不規範，或有明顯不足之處的求職者，是個艱難的選擇。「我們生活的這個世界充滿不確定性，模糊且複雜，」費爾南德斯-阿勞斯說，「其實你都不知道這個正在招人的職位過幾年會變成什麼樣。」現在的求職者能否適應將來的變化，更是不得而知。他補充說，面對一群有所不足的求職者，你最好的選擇是「弄明白最接近職位要求的是誰，最能在合適的支持下適應職位的是誰」。但不要由於上司的壓力而輕率決定，沙利文說。必須對比一下這個職位空著和聘用糟糕員工，哪一種造成的損失更大，高風險的重要職位尤其要注意。簡言之，重要職位不要錄用「還不錯」的人。沙利文說，「這是基本的風險管理。」

記住以下原則

可以這樣做

● 職位描述要客觀、基於數據，明確這個職位需要的最重要的三個特徵；不要過度關注頻繁跳槽等表面問題。

● 關注求職者的成長潛力和學習能力；知識和技能很容易獲取。

● 徵求他人意見，讓局外人協助判斷求職者的不足之處能否克服。將來會與之共事的員工最適合評價求職者。

不要這樣做

● 忽視品格問題。撒謊成性、辱罵他人或工作習慣惡劣等品格問題不太會改變。

● 忽視自我意識和情商的重要性——不完全符合職位要求的求職者更要重視這方面的能力。

● 迫於壓力為重要職位聘用「還不錯」的人。招聘糟糕的員工會造成很大的損失。

關鍵詞：職場

麗貝卡‧奈特（Rebecca Knight）|文

麗貝卡‧奈特是波士頓的自由記者、衛斯理大學講師，作品發表於《紐約時報》《今日美國報》和《金融時報》。

朔間|譯周強|編校

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