盤點上市公司後，你會發現市值不錯的的公司大多由軟體工程師當CEO

從一開始，我們就選擇使用華爾街衡量一個優秀CEO的標準之一：市值。換句話說，按照這個衡量標準，創造市值最多的CEO就是最好的CEO。當然，還有其他的衡量標準；但市值是眾所周知的，一般來說是可靠的，而且從歷史上看是符合趨勢的。所以，我們就用它來衡量「更好的CEO 」吧，因為我們有很多東西要討論。透過對資料的客觀回顧，我們得出結論：頂級公司越來越多地由軟體工程師創立和管理。利用我們的客觀衡量標準，我們首先對我們的基本前提：「軟體工程師是更好的CEO 」進行「嗅覺測試」，進而開始分析。透過粗略地瀏覽維基百科上記錄的歷史上按市值計算的上市公司名單，再研究一下關於「創始人是軟體工程師嗎」的問題，得出以下結果： 2020年Q2市值排名前十的上市公司：

▲ 三欄分別為：企業名、市值、創始人是否為軟體工程師背景

*沃茲尼克在1987年獲得了電腦科學碩士學位，並且會寫程式碼。雖然賈伯斯才華橫溢，技術能力超強，但賈伯斯顯然並沒有專業的程式訓練，他確實為創意和技術設計做出了貢獻。

**有人可能會說，艾立克·史密特是Google的第一任CEO；但史密特先生也可以說是一位專業的軟體工程師，賴利和謝爾蓋也可以說是控制者。因此，Google屬於軟體工程師建立的企業。

回顧這些頂級公司的名單，很明顯，軟體工程師領導的企業佔了絕大多數，而且這些公司的市值事實上更高。榜單在不同的季度確實有所不同，但深入分析可以發現，軟體工程師創辦和管理公司的主流趨勢正在增加，這些公司正在日益取代傳統的MBA管理公司。在撰寫本文時，伊隆·馬斯克和特斯拉在榜單上迅速上升，並以此超越傳統汽車公司的市值（10倍以上）。客觀地回顧資料，可以得出這樣的結論：頂級公司越來越多地由軟體工程師創立和管理。而賈伯斯等例外，則是有趣的邊緣案例，似乎分享了許多可能有助於解釋軟體工程師作為CEO的傑出表現的潛在因素。資料還表明，在一些細分市場中，軟體工程師並不佔優勢，比如巴菲特持有的許多波克夏·海瑟威公司，對這些案例的進一步研究也很有參考價值。

鑑於上述發現，嚴肅的問題不是「軟體工程師是更好的CEO嗎？」而是「為什麼？」那麼，軟體工程師-CEO在頂級公司中的比例過高的根本原因是什麼？為什麼軟體工程CEO的趨勢越來越明顯，對經濟、市場、政府、教育機構和企業有什麼影響？

軟體的崛起

從表面上看，應該承認軟體的崛起在軟體工程CEO的趨勢中起到了重要作用，因為前十名中有七名公司如果沒有軟體就不會存在。然而，軟體的基本動力是抽象的、複雜的、相當多樣化的。因此，考慮軟體的貢獻因素需要深思熟慮，榜單上的領導者越來越多的是軟體專家，這說明僅僅涉足軟體是不夠的，也反過來暗示，公司高層對軟體有深刻的理解是受益匪淺的。

在考慮軟體的特質時，很明顯，軟體不僅僅是製作應用程式的數位建築材料。軟體也是解決問題的強大手段，是完成工作的靈活的工具，是促進業務自動化的解決方案，是連接全球各地人們的溝通平台，是資料收集能力，是提供改變生活的產品、服務、內容和娛樂的快速載體。所有這些能力加在一起，使軟體成為一種極為通用的超級基礎設施形式，這是前代人根本不具備的。

經濟學家們早就明白，新的基礎設施透過一系列建立在該基礎設施之上的新製造的商品和服務，能夠大規模地滿足社會需求。而最懂得如何高效生產這些商品和服務的人和社群，則擁有亞當·史密斯所說的「絕對優勢」，簡單來說就是一個人或群體比另一個人或群體更高效地進行某項經濟活動的能力。從經濟學的角度來看，軟體工程師CEO和一般的軟體團隊，在現代經濟中越來越多的地段，似乎擁有越來越明顯的絕對優勢。

令人好奇的問題是，「為什麼軟體領導者在純軟體公司以外的企業中佔據主導地位？」

前十強企業名單中的軟體領導者的成功，最可能的解釋是他們使用和發展軟體平台，以迅速加速價值實現週期。用簡化的經濟學術語來說，這些週期是如何運作的：價值是將一種新發現的或更有效的大規模滿足需求的方式貨幣化的結果，其中需求的性質是物理、社會或心理的。例如，Amazon透過高效、可靠的網路訂購和交付商品，大規模地滿足了物理需求，而Facebook則透過連接相關和志同道合的個人群體，大規模地滿足了社交/心理需求。兩家公司在成功地將需求的滿足集體貨幣化後，將由此產生的現金投入到後續的價值週期中，為發現更多的產品、功能和服務提供資金，同時改進滿足現有的、已知需求的平台。Amazon和Facebook正在積極發力，完成價值滿足週期的四個價值階段。

潛在價值：發現需要投資才能開發的需求。
發現價值：發現解決方案和可重複的商業模式。
複製價值：營運和擴展已發現的商業模式
流動價值：將業務貨幣化，並為下一次投資產生自由現金流。

現在，運行在軟體超級基礎設施之上的軟體平台，正在加快每個後續價值實現週期的速度。例如，透過軟體平台收集大資料，進行軟體驅動的分析和深度學習，加速了潛在價值的發現。軟體驅動的雲端平台，加速了解決方案和商業模式的發現，這些平台透過持續的A/B測試等技術，促進了解決方案的發現，並透過大規模的、軟體支援的社群網路的推廣和病毒式傳播，發現了客戶和吸引力。而且，軟體平台自動化和主動監控規模化的營運，大規模地提高了持續服務的效率和效果。所有這些由軟體驅動的價值開發活動，都會帶來更快、更好、更主要的價值實現週期。

關於軟體的崛起，我們的啟示如下：

軟體是一個新興的全球超級基礎設施，可以滿足各種需求。
軟體平台在價值開發的四個階段都發揮著獨特的作用。
對於那些建立了較高市場資本估值的公司來說，擁有專業的軟體知識越來越成為成功的關鍵因素。

所以，很明顯，那些了解軟體這個超級基礎設施的人，比那些不了解的人更有競爭優勢。但是，隨著這些領導者的發展，他們其實並不是真正編寫軟體的人。那麼，是什麼使他們的管理實踐與眾不同，進而使他們手下的人能夠更好地創造和擴大價值呢？一定有其他力量在起作用，這不是公司的產品和服務是基於軟體這麼簡單。在接下來的章節中，我們將對可能的原因進行價值階段的鑽研。

第一種力量，尋找潛在價值

價值=可靠地滿足需求。

如果是對的，那麼價值就是人類生存的首要的、普遍的動力。因此，價值就是驅使我們許多人早上起床，吃早餐，然後透過Zoom工作，或者更糟糕的是，在高速公路上下班的力量。而我們作為一個集體為什麼要這樣做呢？我們需要錢，這樣我們才能購買我們需要的東西來照顧我們所愛的人。

需求往往是一種無形的力量，像黑洞一樣影響著行為品質。換句話說，社會層面的價值缺失、需求缺失，實際上塑造和扭曲了我們的行為。也就是說，系統性的需求缺失導致的行為表達模式，在沒有發現滿足需求的可靠解決方案之前，往往無法輕易解釋或補救。這個黑洞是潛在的價值，往往看不見，但它的引力是如此強大，永遠存在，它實際上從根本上影響了我們集體生活的行為。

事實上，公司的存在是為了填補社會潛在價值的漏洞，以換取金錢。較大的未滿足需求的解決方案往往更有價值。反過來，我們的公司和企業所產生的現金可以用來填補我們生活中的漏洞，以及我們所愛的人和我們的生活。

但目前的問題是，「為什麼軟體工程CEO在發現更大的潛在價值方面做得更好？」軟體工程師在發現潛在價值方面的優異表現可能有兩個原因：

工程師是以問題為導向的，大的問題吸引他們。潛在價值常常表現為一個大問題，要嘛是一些不好的事情在不斷發生，要嘛是生活中缺少了一些真正需要存在的東西。
解讀需求（潛在價值）的空間，就是研究未知力量的根源。透過科學、數學和應用分析學的使用，解決這些看不見的影響因素是最理想的。工程師，特別是資料分析師，經常是第一個觀察到重要的、新出現的趨勢的人，這些趨勢指向了巨大的社會需求的不足。

我們從這一部分得到的啟示如下：

軟體工程CEO更傾向於追求新出現的大問題的解決方案，這些問題往往具有更高的潛在價值。

應用分析對於發現新的趨勢和系統性需求的根本原因至關重要。

解決根本需求和問題，對軟體工程CEO的拉動作用（潛在價值）似乎比金錢的拉動作用（流動價值）更強。否則，比爾·蓋茲為什麼要把他剩餘的歲月和財富用於系統地治療疾病和解決社會不平等問題？

「軟體工程師深刻理解，你透過數百次失敗的嘗試、迭代來實現價值。」

第二種力量，發現價值

追求不同的價值階段而孕育出的主流價值文化有兩種：矽谷等地的創業文化（發現/顛覆性價值），華爾街等地的商業金融文化（建立/規模化商業價值和可靠的現金收益價值）。

價值階段：潛在→發現→複製→變現。

這兩種文化的基礎是四種不同類型的價值階段：潛在價值（未滿足的需求）、發現價值（新的解決方案）、複製價值（客戶訂單）和變現價值（現金支付）。這四種類型的價值自然而然地形成了一個價值實現週期，即潛在價值的解決方案被發現、複製、並轉化為現金。顯然，優秀的CEO是更好的價值煉金術士，也就是說，他們更善於打造公司，將潛在的四類價值分別嬗變為更大的市場資本。我們的前提是，CEO們在宏觀層面（市值）的表現，是他們如何在微觀/實踐層面處理這四種不同類型的價值的直接結果，以及他們如何嘗試優化後續的價值實現週期，以加快額外價值的實現。因此，我們將以價值實現週期為框架，進一步評估這兩類CEO的表現。

用凱恩斯主義的宏觀經濟術語來說，你可以把周期中最左邊的價值階段：潛在價值看成是需求，而右邊的兩個價值階段則是供給、複製和現金。左邊中間的價值階段，即被發現的價值，歷來被宏觀經濟學家有些忽視，但人們對它的理解和體會是對正常/既定供給周期的顛覆。

被發現的價值最容易被欣賞為新的配方或能更好地滿足需求的秘訣。相反，複製價值被廣泛理解為在完成訂單的過程中對已知配方實施勞動。例如，一位米其林星級廚師可能會為一家新的餐廳提出一個新的菜單（發現價值/顛覆），但生產線上的廚師們才是勤勤懇懇，及時烹製出精心準備的飯菜的人（複製價值/供給），以完成飢餓的客人所提出的訂單（潛在價值/需求）。

什麼是發現價值？發現價值是指成功地將潛在價值（未滿足的需求）轉化為複製價值（已滿足的需求）所需的理解。因此，發現價值可以是一個新的配方、手稿、圖紙、專利、公式、程式碼/軟體或其他解決方案的描述，或者是能夠可靠地滿足需求不足的創造性工作。發現價值也可以包括新的流程或完成事情的方法，如新的商業模式、新的自動化、新的節目或新的服務。

在上述的烹飪類比中，被發現的價值體現為一位米其林星級廚師創造的「新菜單」。讓我們想像一下，吸引人們到他的餐廳用餐的是一道獲獎的湯。當思考這一成就時，一個有見地的問題可能是：「這位傑出的廚師是如何發現這道神奇的湯的？」再進一步研究，你就不會驚訝地發現，這位廚師做了上百種湯，最終發現了他的獲獎配方。對現實生活中的成功案例的研究，如果控制了欺詐等變量，幾乎都會表現出以下特徵：透過大量不同的嘗試發現新的價值。那麼，在了解了大多數真正的新價值、發現價值背後的工作流程後，軟體工程師CEO和傳統CEO在發現新價值的方法上會有什麼不同呢？

假設我們的CEO們想在社會間帶來持久的全球和平，這是一個未被滿足的大需求（巨大的潛在價值），那麼他們的價值嘗試可能會有什麼不同：

軟體工程CEO可能會去創造一個軟體，也許是一個塑造社會行為的應用程式，或者是一個不可腐蝕的人工智慧系統，來制定和執行管理商業和金融交易的法律，進而在全球範圍內促進社會正義
傳統/MBA哈佛畢業的CEO可能更願意帶世界各國領導人打高爾夫，試圖建立信任，發現其他國家的痛點，進而形成共同行動的基礎，促進世界和平。

發現新價值的第一步：進行解決方案的嘗試。好了，以上例子中的兩種價值方法最大的分別就在這裡，一種是真正做出了新的嘗試，另一種是去打高爾夫，試圖發現共同的需求。為了發現新的價值，你肯定要發現需要（需求），但最終你也要真正做出新的東西，即解決方案的嘗試，這往往會因為失敗的可能而感到浪費。傳統的供應學派思維的CEO，專注於「優化」成功和季度回報，漸漸地更傾向於迴避這類失敗的解決方案嘗試的浪費；但這些早期的嘗試是學習需要價值的關鍵。實質上，為了發現新的價值，你需要一個解決方案去嘗試，即使它很可能會失敗，軟體工程CEO更傾向於把解決方案的嘗試帶到高爾夫球場，尤其是當它是顛覆性的，可能真的會取代高爾夫球場的時候。然而，我們不必在這一點上理論化，因為資料很清楚，軟體工程CEO發現需求，以及新的解決方案的速度都比傳統經營的公司高。這個結果很可能是由於軟體工程師喜歡透過對解決方案的實際嘗試來發現價值。這樣做有效率嗎？在大多數情況下，可能不是。它是有效的、能改變世界的嗎？是的。

發現新價值的第二步：進行反覆嘗試。回想做一個獲獎的湯的例子，做這個湯的關鍵成分顯然是堅持，而不是洋蔥。談到新產品的開發，人們往往認為新產品失敗是因為團隊不好，如果團隊足夠優秀，就不會失敗了吧？而事實上，這只是發現新價值的本質。如果一個真正的新產品嚐試第一次就成功了，那更有可能是由於運氣，而不是技術。大多數情況下，發現新價值是失敗了幾百次的結果，假設你是從上述失敗中學習的。如果每個普通人都有那麼多的失敗，我們就會左右開弓發現新的價值；但作為赤裸裸的人類俱樂部的生存方式，我們在大多數情況下真的不熱衷於失敗。儘管如此，失敗，以及從所說的失敗中學習是發現價值的最大組成部分，假設你真的在進行新的、不同的、價值的嘗試。因此，發現新價值的第二步，就是忍受成百上千次微小的失敗，然後，第二天起來，刷新自己，進行新的、不同的價值嘗試。

什麼是價值嘗試？價值嘗試是指為滿足某種需求而做出的部分努力。成功的嘗試會帶來價值增量，即需求滿足的一些有用的部分；失敗的嘗試往往會帶來關於解決方案、需求、牽引模型或貨幣化手段的關鍵學習。大多數解決方案都是聚集數百個較小價值增量的淨結果，而較大的產品或服務往往需要數千次較小的價值嘗試才能發現所需的價值增量。

作為一個群體，軟體工程CEO的主要特徵之一是他們傾向於「迭代發現價值」，而傳統CEO偏向於「按計劃成功」。傾向於以適應性代替計劃性，是軟體工程師每天、有時甚至是每小時都在進行軟體創造嘗試的自然結果。那些寫程式碼的人都知道，由於各種發現的原因，他們計劃當天要完成的事情（價值嘗試），可以，也確實經常會多次失敗，有時甚至在午餐之前就失敗了。這些被發現的原因是一些新的知識，當這些新的知識匯總核算後，可以發現一個有價值的解決方案。在追求新的價值時，軟體工程師在學習新事物時，完全改變日常的「計劃方法」是很常見的。這種適應性學習的過程塑造了他們發現新價值的自然方法，因此，軟體工程師深深地明白，你透過數百次失敗的嘗試來迭代你的價值。相反，最糟糕的專注於計劃的CEO們還在試圖弄清楚為什麼他們的員工不能在價值發現這個未知的、不斷變化的迷宮中規劃自己的方式。

正是這種根本性的區別，最能區分這兩類CEO：

軟體工程CEO更容易透過一系列適應性的價值嘗試，來促進新價值的發現，同時推動團隊發現所需的價值。
傳統的CEO們更有可能透過投資仿製產品或透過收購嘗試「創新」，來避免發現新價值的浪費。當他們委託新產品的嘗試時，他們更有可能堅持按照企業報告期和BOD/預算週期交付新產品，此後，推動團隊按照計劃的交付日期交付，而這與實際發現行業變化價值所需的努力（價值嘗試）幾乎沒有關係。

我們從這一部分得到的啟示包括：

發現價值是一種新的手段、解決方案、配方或其他滿足需求的創造性工作。
要想發現價值，你必須進行實際的嘗試。
這些嘗試讓人覺得是浪費，但價值是做嘗試的副產品。
價值的發現是透過數百次低成本的價值嘗試來優化的。
新的價值是迭代實現的，不是透過季度規劃。

鑑於上述情況，很明顯，軟體工程CEO傾向於以更快的速度發現新價值；但發現價值其實只是第二個價值階段（潛在的→發現的→複製的→清算的）。為了實現這個價值，新的解決方案必須獲得市場的追捧，公司必須完成大量的訂單。廚師可能偶爾會想出一個能夠得獎的菜單，但需要服務員/女服務員和流水線上的廚師，才能可靠地完成訂單。而受過MBA教育的CEO們，所學的傳統管理技術已經被理論化，可以優化已知價值的複製和推廣，難道不會在實際化/擴大發現價值方面做得更好嗎？在實際操作中，讓我們看看是怎麼做的。

第三種力量，規模化的價值（複製的價值)

複製價值通常是指企業完成顧客的訂單和服務，進而反復向有共同需求的顧客，提供一種有價值的東西的持續經營的結果。因提供產品或服務而收到的現金是流動價值；但實際滿足顧客集體需求的所提供的東西（商品、產品、服務、展示等）是複製價值。用來創造和提供產品和服務的知識（通常以流程、方法、設計、配方和軟體等方式）是發現價值。例如：顧客餓了（潛在價值），你用母親的家傳秘方給他們做了炸雞（複製價值），滿足了他們的需求（發現價值），他們欣然付給你現金（變現價值）。顧客未被滿足的需求是潛在的價值，透過複製被發現的價值，並將其交付給顧客，以換取變現價值：現金，最終實現了顧客的需求。而賺取的現金，又能讓你購買更多的雞肉和烹飪設備，發現更多的配方，滿足更多的需求（價值實現週期）。

什麼是複製價值？複製價值是價值實現週期中的第三種價值狀態：潛在的、發現的、複製的和變現的。複製價值最好的描述是：通常在追求履行訂單的過程中，將發現的價值（配方、解決方案或其他創造性工作）可靠地轉化為流動價值（現金或現金等價物）所需的必要理解（商業模式）、可持續工作實踐和勞動。因此，複製價值通常採取交付的商品、產品、服務或某種形式的娛樂來換取現金的形式。

事實上，複製價值是可靠地滿足客戶需求而不產生混亂的功能，根據資料顯示，市值前十名的企業中沒有哪家公司比Amazon做得更好。2020年，Amazon超越Apple等公司，預計年收入將以指數級增長，達到3200多億美元，僅第三季度就達到9600億美元。這比上一年Q3的收入增長了37.4%，Amazon的年收入還在繼續成倍增長。按照這個速度，Amazon將在兩年內超過沃爾瑪的總收入。如果按照人員數量正常化，Amazon每個員工的收入達到沃爾瑪的140%以上。如果不是傑夫·貝佐斯積極擴大Amazon的業務營運和研發規模，將提高效率帶來的收入再投入到更多、更完善的履行中心的人員配置上，這個指標還會更高。其結果是更高效的訂單履行週期，在Amazon不斷發展和擴大的業務平台上提供的商品、產品和服務（複製價值）數量呈指數級增長。

客戶體驗驅動 v.s. 客戶服務驅動

讓我們從需求的可靠滿足出發，進行複製價值部分的比較。傑夫·貝佐斯把「對客戶的痴迷」作為其文化的核心，他讓員工對不良的客戶體驗（需求沒有得到可靠滿足的事件）負責，要求他們主動追尋根源，追求系統性的修復。傑夫在沃爾瑪的同行道格·麥克米倫（Doug McMillon）倡導的是一種類似但又微妙不同的文化：「為顧客服務」（Service to the Customer），即採取顧客至上的方式，傾聽、預測並服務於顧客的願望和需求。讓我們來鑽研一下其中的差異。

這種以客戶體驗為導向與以客戶服務為導向的做法，很可能在一定程度上說明了軟體工程CEO們所交付的卓越成果。當你思考調試客戶體驗的機制時，你開始意識到，「哦，這是軟體工程師在試圖創建可靠的軟體系統時的相同過程」。對系統的故障方面進行調查、再創造、診斷和重新設計的步驟都是存在的。相反，客戶服務是關於恢復服務和故障發生後的補救。依靠客服領導告訴他們有系統性問題需要修復的組織，事實上是客服驅動型組織。在出現不良的實際結果之前就主動追尋根本原因的組織是客戶體驗驅動型組織。在一個客戶體驗驅動的組織中，CEO會要求主動消除混亂，意味著工程團隊會建立必要的手段來促進客戶體驗和相關係統的調試。客戶體驗驅動的最終結果是，品質往往會更早地被系統化地設計到系統中，往往在客戶意識到有問題之前就已經出現了。

客戶服務驅動有很好的合理理由，在很多情況下，支援人員無法改變或重新設計現有的產品、服務或商業模式。這基本上使支援人員處於一個湊合著用的位置，他們必須找到工作方法，以保持公司的運作，進而使他們能夠滿足收入和滿足季度收益。這幾乎是傳統管理型公司的標準操作程序。在產品和服務從工程或諮詢部門出來後，營運人員的工作主要是讓交付的產品和商業模式發揮作用，同時讓客戶滿意。

關注長期問題 v.s. 關注短期利潤

另一個關鍵的區別是，軟體工程CEO更可能以問題為中心，而不是以利潤為中心。值得注意的是，這種對問題的長期關注對發現客戶的額外價值具有複合效應，這種價值表現為不斷改進的產品和服務（發現價值）。

相反，傳統的CEO們經常受到激勵和誘惑，透過短期內有更高的回報來取悅金融市場。這種通常被過分誇大的「提高收益」的使命，偶爾會導致公司追求不可持續的計劃，專注於提高季度利潤（流動性價值）。

與此同時，傑夫和Amazon團隊每天早上醒來都會思考客戶問題，比如「如何將2天內免運費配送上門變成1天內？」接著又積極地思考「如何將1天內送達變成當天送達？」等等。傑夫以客戶為中心的問題解決方式，很好地契合了客戶日益增長的需求（潛在價值），讓客戶想要的東西馬上就能得到（複製價值），而且是免費送達的！這也是他在軟體工程領域的優勢所在。換句話說，軟體工程的CEO們，幾乎是笨拙地/自以為是地專注於系統地解決客戶的需求和問題（發現價值）。

因此，軟體工程CEO們的產品和服務在長時間內不斷改進，並帶來更多的客戶價值。在這樣做的過程中，軟體工程CEO們認為，從長遠來看，透過關注客戶價值和解決問題（發現的價值），他們將為投資者帶來更好的回報，儘管由於一些原因，這不一定是真的，但資料清楚地表明，這比以利潤為中心更有效。不足為奇的是，季度包裝（試圖將更多的收入拉進一個季度）經常被軟體領導者視為妨礙發現實際客戶價值，而這幾乎總是需要幾個季度才能實現。傑夫·貝佐斯這樣說。「這些季度業績在三年前就已經完全成型了。今天，我正在研究一個季度，將在[幾年後]發生，而不是下個季度。下個季度已經完成了，它可能已經完成了幾年。」

漸進式發明與外部諮詢業務的比較

軟體工程CEO與傳統CEO的另一個顯著區別是，他們有強烈的開發傾向，在生產環境中運行大量的價值實驗。例如，在任何時候，都會有數千個版本的Facebook針對小部分使用者群在運行，以尋求改善使用者體驗和參與度。同樣，根據傑夫·貝索斯的說法，Amazon每天都會「0在我們的履行中心運行數百個實驗，以獲得更好一點的效果」。貝佐斯將這種做法稱為「漸進式發明」。為了進行這種實驗，祖克伯和貝佐斯不斷投資重構和自動化生產環境，以啟動後續的價值嘗試(例如，Amazon正在進行第8個版本的履行中心。)發現成功的嘗試會被添加到生產解決方案中，失敗的嘗試會被迅速還原，從每次價值嘗試中收集的知識被用來進行下一次價值實驗。

為了實現這一點，生產和業務營運必須在一定程度上進行版本管理，類似於軟體版本管理，這樣你就可以快速回滾失敗的嘗試，進而不會造成重大業務中斷。在Amazon，所有容易逆轉的變更都被鼓勵快速進行。這種做法是Amazon營運方式的核心，以至於Amazon的領導力原則「偏重於行動」中對其進行了紀念，該原則指出：「許多決策和行動是可逆的，不需要進行廣泛的研究。」為了進行更多的顛覆性價值實驗，Amazon建立了一個全尺寸的履行實驗室。

相反，許多傳統的首席執行長限制了可能會對其業務產生顛覆性影響的變革；他們透過專業服務，引入外部專家和服務來推動其流程和實踐。每年，企業在2019年花費4200億美元與埃森哲、IBM、德勤、甲骨文、SAP、Cognizant、Infosys等公司進行此類約定。為了抵消做這些委託的成本，諮詢公司鼓勵這些公司將資金從內部變革工作中轉移出來，因為據了解，這些工作的效率較低。事實上，傳統企業的領導者每年都會資助超過四萬個此類規模龐大的委託項目，以提高持續營運的效率。這種方法背後的理念是利用行業規模的專業技術，以快速有效的方式實現已知價值。把這種做法看成是行業共享IT專家和已知的好的解決方案，而不是試圖用昂貴的方式來培養自己的專家和解決方案。這種做法確實在一定程度上起了作用；不過很明顯，它產生的價值和效率並沒有像Facebook和Amazon的「增量發明」方法那樣大。

那麼，為什麼方法上會有差異呢？熟練的軟體工程師不僅僅是系統思考者，他們也是變革管理方面的主題專家。因此，專家級的軟體工程CEO自然會將增量發明（價值發現）和變革管理原則應用到營運和生產中。鑑於價值是合適的變革的積極影響因素，我們不難發現，變革專家，特別是軟體工程師，比那些不懂變革自動化的人具有絕對優勢，特別是考慮到很多自動化是由軟體驅動的。也不奇怪，外部專家就是不能提供同樣的價值發現實踐，因為他們專注於擴展他們特定的價值主張，而不是為你的客戶發現新的價值。

注重打破制約因素 v.s. 僅僅是降低成本

由於供應鏈上下游的勞動力構成了企業經營成本的大部分，為了保持價格競爭優勢，圍繞勞動生產率進行優化至關重要。根據Eliyahu Goldratt的約束理論，「任何目標導向系統的產出都至少受到一個約束條件的限制」。因此，要想提高生產率，你必須增加「透過約束的流量」。為了解決制約因素，提高生產率，你要找出系統中的最大瓶頸，透過自動化和重新設計來打破制約因素，或者圍繞製約因素的產出最大化來進行組織。一旦你解決了系統的最大約束，你就會重新評估並重複解決下一個約束的過程。理想的情況是，你重複這個過程，以保證你保持領先於競爭對手的速度打破制約，提高生產率，假設他們沒有透過新發現的價值來破壞你的營運，使你的產品、服務或業務營運發生飛躍。

在Amazon的第8版履行中心，排隊等待專業揀貨員/打包員的是貨架，而不是排隊等待收銀台的顧客。Amazon正確地認識到，人們在過道上走動，從貨架上挑選產品，或者為空貨架補貨，都是一種制約因素。所以，他們的解決方案自然是在需要的時候，讓滿架的產品來找揀貨員。想像一下，在一個古老的倉庫裡，揀貨員不知道什麼通道和自己包含需要的產品，想像一下孩子們跑來跑去，老人瞇著眼睛看標籤。現在想像一下，在人類3000年後，人類在城市廣場上逛市場，一個軟體工程CEO打破了在超市裡尋找你需要的東西的限制，這就是這個履約解決方案的樣子：

除此之外，資料表明，優秀的創意領導者會讓他們的創意人員進行價值嘗試。在實踐中，成功的產品通常是從數百個較小的價值嘗試中學習的結晶，這些嘗試產生的價值增量，經過匯總和包裝後，就形成了所需的解決方案。因此，為了發現所需的價值，創意領導者要讓團隊快速、低成本地進行價值增量的嘗試，以打造所需的價值增量。

此外，這些富有創造力的領導者傾向於使用牽引力嘗試（面向市場的價值嘗試），在切入正式發布和進行產品發布之前，盡可能多地證明他們團隊的解決方案的組成部分。這類似於獲獎的大廚在發現菜單的過程中，品嚐米其林星級菜餚的每一個組成部分，當他們找到自己喜歡的菜品時，就會在朋友和同事身上試一試。畢竟，如果花幾百萬美元開一家餐廳，卻只提供從未測試過的產品，那就太荒唐了；然而軟體團隊卻常常被糟糕的領導驅使，推出未經品嚐的產品。

反之，無效的管理者則專注於妥協發布以滿足發布日期。這並不是說時機不重要；而是指出，專注於價值嘗試。當需要的價值不在版本中的時候，因為今天是周二而砍掉一個版本對你有什麼好處？如果你願意，你可以換到週二，甚至週五。這其實並不重要，因為資料表明，日期驅動的團隊會被那些在良好的創造性領導力實踐的支援下驅動價值的團隊所擊敗。

優秀的創意型領導者不僅僅是促成價值嘗試，他們還激勵團隊打破常規，成為英雄，進行突破常規的價值嘗試，進而實現史詩般的需求滿足。這些領導者的特點是，他們傾向於透過使用強大的創意吸引器和共同的構想，吸引有創意的員工、客戶和投資者，使他們認識到更大未來的宏偉可能性。這種類型的創造性領導者的例子包括伊隆·馬斯克和史蒂芬·賈伯斯。

實際上，你可以想像不同CEO的領導風格是如何發揮作用的：

如果你是一個軟體工程師，和賈伯斯一起工作，你可能並不太喜歡他那犀利精闢的言論，但你可能喜歡，並沉迷於追求改變生活的史詩般的價值發現。每天晚上，你睡著了，夢想著你的解決方案會帶來更美好的未來，第二天早上醒來，你滿懷靈感，精力充沛地繼續價值之旅。一旦發現了想要的解決方案，史蒂芬和你們都知道，你們會因為創造改變世界的產品和解決方案的聲望而深感滿足。你們也知道，如果沒有史蒂芬對卓越創意的推動，你們不會有這樣的成就。

另一種情況，如果你是一個軟體工程師，為傳統的CEO工作，他想在第三季度獲得更多的收益，以超過華爾街的預期，你可能無法做到最好的工作。你的CEO可能很有魅力，他或她可能偶爾會認可你的努力，帶你去高級餐廳，或者在重要客戶面前和你交談。但是，你很可能還是沒有做到最好的工作。相反，你很可能被驅使著在一個某個日期前完成工作，讓我們假設是下週二，以滿足第四季度的收益。另外，你感覺到失敗是不可接受的，然而你的工作涉及到很多未知因素，而從失敗中學習是最有效的學習方式。在這種模式持續了幾個季度之後，你內心的創意人其實是感覺到了被虐待，因為你被禮貌性的強制要求將價值發現強行安排在一個日期，而這個日期與創造改變生活的價值所需要的發現之旅沒有任何關係。所以，你放假，希望忘掉工作的壓力，內心深處知道，放假的時間讓你在老闆那裡丟了分。

在這兩個例子中，史蒂芬·賈伯斯是在推動創造價值（發現價值）。相反，傳統的CEO是按季度來驅動收入（流動性價值），而傳統的CEO試圖透過驅動創意員工，去完成幾乎與真正發現改變生活的價值所需的工作沒有關係的截至日期來實現這一目標。

結論

經過深思熟慮，似乎有一些從價值本身的本質中衍生出來的看不見的力量，正偏向於讓軟體工程CEO們取得更大的成功，而這些力量似乎塑造了這些領導者的許多成功實踐。

巨大的潛在價值的牽引力吸引並抓住了大問題解決者，比如比爾·蓋茲。
發現新價值所需的價值嘗試次數，促使馬克·祖克伯採取大規模的迭代方法，來尋找有價值的解決方案。
對複製價值的可靠性和效率的要求，迫使傑夫·貝佐斯追求客戶的痴迷，實現訂單自動化，打破零售購物長期以來的限制。
創造性滿足的需求激發了賈伯斯在追求卓越創意方面的領導力。

由此看來，在以下幾個方面軟體工程CEO確實傾向於比傳統CEO更優秀：

深入了解軟體的應用，加快價值實現週期。
對需要解決的系統性大問題具有較強的吸引力。
傾向於透過大量反覆的價值嘗試來發現價值。
可以執著於客戶體驗驅動。
更加註重問題，減少利益因素的干擾。
有可能透過內部的增量發明來改善企業經營狀況。
定期打破實現所需價值的長期制約因素。
常常激勵創意員工和客戶追求同樣的改變人生的價值。

那麼，鑑於上述情況，對經濟、市場、政府、教育機構和企業有什麼影響呢？

一般來說，價值實現週期的加快會導致價值實現率的提高，進而導致我們的市場和整個社會既有的現金流受到更大的變化，行為發生變化。儘管這些變化將帶來淨價值收益，但社會波動性的增加（變化的意外後果）對於既有的企業、教育機構和政府主管部門來說，將變得越來越具有挑戰性，他們往往落後於軟體工程領導者的創新速度。

給各國政府和教育機構的建議

在政府層面，面臨的挑戰是如何以最佳方式製定政策，對軟體工程領軍人物的新價值進行適當的監管，而不是扼殺。應該考慮建立類似於專利制度的激勵機制，鼓勵這些以問題為中心的創新領導者與政府合作，在明確的市場牽引力時建立適當的監管框架，而不是對隨後的顛覆作出反應。此外，透過限制那些試圖從不可避免的破壞中獲利的金融做法來抑制破壞的波動性，似乎也是謹慎的做法。

在教育和製度層面，我們的教育學主要是為了支援以下兩派教育思想。

教會未來的職業領袖和工作人員（學生）根據規模化的市場需求，透過專業和工作職能的專業化，在融資和規模化複製價值方面的有效做法。
透過研究型大學和國家實驗室促進價值的發現。

雖然這個教育系統在功能上承認，有效的研究管理（發現價值）與有效的規模化經營管理（複製價值）是完全不同的，但這個系統卻沒有給學生和教師們樹立一個統一的價值實現理論。相反，它透過實例教授了一個筒倉式的價值實現版本，即一個筒倉發現價值，另一個筒倉包裝、市場和規模化價值。但實際上，價值的發現最好是透過一系列非孤島式的價值嘗試實現。為了更有效地樹立追求價值的模式，或許大學應該成為孵化創業公司的更有力的載體？

考慮到祖克伯、蓋茲和賈伯斯都沒有完成大學教育，對於一些專業來說，大學教育似乎並不是實現重大價值的決定性因素。這很可能是由於在很多情況下，價值最好是透過一系列面向市場的價值嘗試來發現和實現。而這些技術領導者的選擇很簡單：他們可以學習別人發現的價值，也可以進行自己的價值嘗試。

蓋茲等人的例子也有力地表明，價值的發現和實現是由小團隊完成的價值嘗試的功能，這些小團隊有能力以小的增量來構思、製作、描述、部署和推廣價值。這意味著，孤島式的工作專業化（如只做營銷等一個角色，或只做業務分析師），雖然對複製價值的擴展有不可思議的好處，但實際上是對發現新價值的組織傷害。這很可能是由於孤島員工有一種傾向，即致力於自己孤島（或老闆）重視的事情，而不是致力於共同的跨孤島價值嘗試。不管是什麼原因，為了加快價值的發現，讓所有五種價值技能都集中在同一系列的價值嘗試上是很重要的。

創業學校和矽谷的存在又進一步證明，價值的最好發現和實現是由小團隊來完成的，這些小團隊有能力並行追求整個價值實現週期，進而減少發現產品價值、發現客戶以及發現推廣、複製、採用和貨幣化的有效手段。

對企業和商業領袖的啟示

最後，大多數傳統企業都把創造價值的工作孤立起來，這並不奇怪，因為大學把價值教學孤立起來了。企業想要以更高的速度發現和實現價值，最簡單的補救措施如下：

組建價值團隊，對價值嘗試進行構思、製作、定性和市場化。

讓他們向一個創意領導匯報，請不要讓價值團隊的不同部分向不同孤立的領導匯報。當涉及到價值的發現時，越少管理越好。

建立某種形式的價值輔導。價值是從大量失敗的嘗試中學習的副產品，在失敗面前很難保持動力。一個好的價值教練會鼓勵漸進式學習，他們也會幫助團隊從失敗中快速恢復，團隊內部不可避免地會出現創造性衝突。

作為領導者，你確實也應該是價值團隊的一員，如果你沒有透過價值嘗試參與追求價值，你很可能就不是行業的領導者。

如果這份價值補救清單讓你有點害怕，那麼說明你恰恰需要做出必要的改變，以便真正發現和實現價值。