海底撈宣布年底前關閉300家店，官方坦承擴張太快、問題出在太相信KPI

中國的火鍋一哥海底撈宣布，將於今年12月31日前逐步關停300家店，強調關店但不裁員。對於關停門店所在區域，海底撈並未回應。

海底撈在2019年開始了快速擴張策略，大幅開設新點。跟據統計，海底撈2021年上半年新增299家，截至今年上半年，全球開店總數達1597家。

海底撈官方承認，部分新開的店選址不合理、內部組織架構變革讓人員無法理解且疲於奔命、也過度相信連住利益的KPI指標。

2018年9月26日，海底撈在港交所掛牌，發行價為17.8港元/股，盤中一度飆升至19.64港元/股，市值摸高1000億港元。至2021年2月，海底撈股價達到歷史新高的85.75港元/股，總市值曾一度接近4700億港元。

但隨後，海底撈股價一路走跌，近期甚至呈現加速下跌態勢。截至目前，海底撈股價年內已跌幅達75%，市值蒸發3500億港元，約1.25兆台幣。

11月5日晚間，海底撈發布公告稱，集團已決定在2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營業績不如預期的海底撈門店（其中部份門店將暫時休整、擇機重開，休整週期最長不超過兩年）。

公告指出，海底撈將不會裁員，會在集團內妥善安頓關停門店的員工。

海底撈2021年上半年全球分店總數將近1600家。在扣除即將關停的300家後，海底撈分店總數仍在1300家左右，依然是中國最大的連鎖火鍋餐飲企業。目前台灣共有14家分店。

海底撈還表示，公司不會裁員，將妥善安頓關停門店的員工及管理層。海底撈將為門店管理層提供其他發展機會，從業務、管理等方面進行強化培訓，提高崗位管理和經營水平；普通員工將進行內部調配，充分尊重員工意願，讓其選擇到其他門店上班。

但是，300家門店的員工幾乎佔到了海底撈全體餐廳員工的20%，即便轉移至其他門店，也會出現員工過度飽和的現象。

海底撈還在公告中宣佈，將開展“啄木鳥”計劃，由海底撈執行董事兼副首席執行官楊利娟負責領導。該計劃包括：持續關注經營業績不佳門店，包括海外門店；重建並強化部分職能部門，並恢復大區管理體系；及時收縮集團的業務擴張計劃，若門店平均翻檯率低於4次/天，原則上不再規模化開設新門店。

海底撈董事長張勇談「KPI」

海底撈解釋，這次他們策略失敗的原因之一，在於過度相信展店的KPI指標。

而在幾年前，海底撈董事長張勇在一場會議中講過，談的是人事管理的KPI問題，當時他說在「KPI」這件事情上，海底撈走過很多錯路。張勇用幾個段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。

和大多數公司一樣，海底撈曾經嘗試把KPI細化。當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。

張勇說：「當初有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。」

所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。

這是干嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！

後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高就意味著賺錢不就多了嘛。

結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：「我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！」

我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？

後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空台等你的話，翻檯率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。

廢除KPI考核制度之後，張勇發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

海底撈的店舖被進行了分級，主要分為ABC三級，A級是要表彰的，B級是要繼續保持的，C級是要接受一定時間輔導整改的，等過了整頓時間，如果還是沒有起色，那麼就要面臨直接被裁撤的危險！

透過這樣的變革，包括歐美等分店員工的服務水平也有明顯提升。

雖然店舖分了級別，但是員工之間的差異還是存在的，當管理幅度很小的時候，它可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，就做不到公平公正了。有人做得多有人做得少，所以海底撈採取了計件獎勵機制，」多勞多得「。

舉例而言：在試點門店，員工每傳一個菜，他就能拿到一個小圓塑料片，計一件的收入，其中肉菜一盤計2毛，素菜一盤計4毛。而前台服務員，則每接待一個客人就能掙到3塊3。

張勇是希望，在總工資支出不變的情況下，透過計件工資來變相增加了員工的收入。

但問題又來了。張勇講了個小段子，曾經海底撈某分店有個小夥子特別努力，每次老闆來視察的時候，他都努力工作，所以老闆很滿意，打算提拔他的時候卻被告知這小夥兒已經離職了，原因是吧檯小姑娘的一句話：「你不用表現了，我已經有男朋友了。」

——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。

你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。

對此，張勇說，對於員工的鼓勵，不能總是用打夢想和情懷的牌，還要考慮非正式的東西。海底撈能走到今天這個位置，達到同行難以企及的高度，沒有什麼神話之說，而是一點一滴的探索和努力，張勇說：「服務是應該被延續的，把你的員工也當做你的服務對象，那才對。」

「海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。」