手上的牌打的好，微軟是最有可能成為第一家10兆美元公司

微軟是什麼？

即便對於狂熱的矽谷歷史學家來說，微軟也很難給出簡潔的定義。不像Google的搜尋、Apple的 iPhone、Amazon的電子商務或 Facebook 的社群網路，微軟沒有一個冪律產品能夠定義自己。 

要想瞭解微軟的數百種產品很是令人生畏。結合歷史背景，我們可以瞭解微軟是什麼，進而發現今天的微軟又是什麼。 

1970 年代：創立

1970 年代初期那時候，大多數人還認為個人電腦只是玩具，屬於《大眾電子》等愛好者雜誌。但比爾‧蓋茲和保羅‧艾倫不同意。隨著硬體的迅速改進，蓋茲和艾倫意識到，更大的機會不在於做出下一個電腦套件，而在於開發軟體，讓那些業餘愛好者的設備可供大眾使用。 

1975 年，蓋茲和艾倫發現了 Altair 8800 ，這是第一款硬體規格能支援 BASIC 軟體的小型電腦。他們在那一年創立了微軟，公司的創始使命是讓每個家庭都擁有一台電腦。就像蓋茲對微軟的描述一樣：「沒有它，微處理器算什麼？」 

2000 年代：多元化是給失敗者準備的

在接下來那 25 年的時間裡，微軟站上了PC 發展的風頭上。 1999 年，微軟市值達到了 6200億美元，成為全球最有價值的公司。但到了 2002 年，公司的市值下降了 60%。對網路熱潮（dot com boom）的過高期望給微軟挖來一個大坑，它被困住了。 

2000 年代，比爾‧蓋茲的繼任者忠實履行了他的使命，讓每一個家庭都裝上一台電腦，幾乎是全方位地擴張了 Windows帝國。公司的業務線迅速擴張，微軟的身份變得模糊不清。這是 Windows公司嗎？還是Office公司？或者Xbox？ 開發者工具？到了 2009 年，該公司的市值只有 1999 年歷史最高點的 30%。 

但多元化本身並不是問題的根本，而是一個更大問題的徵兆：微軟的增長被拿來跟錯誤的趨勢掛鉤。 

個人電腦的銷售已停滯不前。而Apple、Amazon、Google和 Facebook 卻被納入行動或消費網際網路板塊——到2000年代後期時，這兩種趨勢都在 2000 年代後期的時候都開始走出向上的變化。但這兩個微軟都沒被列入。 

2000 年代後期，在缺乏明確增長動力的情況下，微軟開始對 FAMGA 的其他公司採取了防禦措施：必應、Skype、Surface 還有 Windows Phone 都是被動反應。 

2010 年代：尋找下一波浪潮

事後看來，微軟在消費網路方面採取的防禦舉措跟公司的DNA並不相符。但微軟在企業界的根基很深，頗得信任，這是 FAMGA 幫的其他成員所沒有的。這些優勢讓微軟得以抓住了下一波浪潮：雲端基礎設施。Azure，這個微軟新推出的雲端運算作業系統，迅速成為主動進攻的利器。 

Azure 始於 2006 年，當初是首席軟體架構師 Ray Ozzie 領導下的一個實驗性專案。在 Windows 無處不在這個夢想的指引下，Ozzie 對 Azure 的定位是「雲端的 Windows」，或者雲端運算作業系統。但客戶真正想要的是Amazon EC2 提供的那種容易使用的雲端虛擬機器。到了 2010 年，當 Azure 變得普遍可用時，它終於拼湊出了自己的產品市場匹配。 

AWS 是有四年的領先優勢，但這也讓 Azure 獲得了後發優勢：AWS 4 年時間積累出來的經驗教訓讓Azure不用摸石頭過河。但與Amazon不同的是，微軟在企業端有自己的管道。一旦微軟開始在現有的企業單子裡面納入Azure 的信貸與消費，這項業務開始做起來了。 

到了 2010 年代後期，Azure 在企業管道方面的優勢製造出一個強大的動力室，推動著整個公司的發展。

▲ 微軟不同業務線的收入占比變化 到2019 年初，也就是推出僅9年後，Azure 的運轉率（run rate）達到了 100億美元。這個速度比AWS和GCP（Google Cloud Platform）都要快。前者得到廣泛採用的時間是 2006 年，運轉率達100億美元的時間是2016 年；後者得到廣泛採用的時間是 2009 年，運轉率達到 100億美元的時間是2020年。  

▲ Azure與AWS自成立以來逐年收入對比

時至今日，Azure 已經變成一頭收入超過 300 億美元的怪物，在財富 100 強裡面有幾筆TCV（客戶總價值）超過 1 億美元的單子。雖然微軟沒有拆分出 Azure 的利潤率，但我們知道這項業務規模很大，非常有吸引力：AWS 的營業利潤率達30%，Amazon大部分的淨收入都是靠它推動的。 

到了2020 年代，Azure 已經為公司貢獻了大部分的增長動力。 Azure 貢獻的是微軟所需要的東西：一個新的浪潮。 

Azure 是不是有史以來最快達到 100 億美元收入的 B2B 產品呢？ Azure 讓過去 25 年來發展最快的軟體公司都相形見絀：

▲ Azure的發展速度超過了很多公司

 

不過雲端基礎設施業務的非凡增長並沒有受到密切追蹤，因為 1） 關鍵玩家背後沒有風投的支持，甚至連獨立公司都不是，2） GCP、AWS、Azure 均對業務早期的增長情況守口如瓶，把這塊業務歸為「其他」 收入板塊，故意給人一種表現不佳的假像。雲端運算增長故事的令人驚歎，直到過去幾年得到了廣泛理解。 

儘管 AWS 在雲端運算領域佔據了主導地位，但 Azure 卻是真正的威脅。是， AWS 仍然是市場領導者，保持著 1/3 的雲端運算市場占有率，但微軟的占比自 2017 年以來已經翻了一番，並且增長速度超過了 AWS 和 GCP。 

微軟是一家個人電腦公司，而Amazon則是一家網路零售商。這一事實表明，從哪裡出發幾乎沒有關係。能不能駕馭雲端運算的增長浪潮才是真正重要的事情。微軟內部可能有太多的利益爭鬥，還不能大方承認自己已經成為 Azure公司，但到了 2020 年代後期之後，情況應該就很清楚了。 

納德拉與蓋茲

MBA 的案例研究把重塑微軟的功勞記到了薩蒂亞‧納德拉（Satya Nadella）頭上，因為Azure，尤其是在經歷了史蒂芬‧巴爾默領導下的低迷歲月之後。 

理解微軟的領導力還有一個更好的框架，那就是羅馬帝國。自然地，蓋茲就是羅穆盧斯。納德拉更接近奧古斯都：他無疑是一位偉大的皇帝，但不是創始人。說他是願景家可能會過於慷慨，但以約西元前 27 年左右那時候羅馬帝國的規模，皇帝這個身份的微小差別可能就會對文明成果產生巨大影響。 

毫無疑問，納德拉是一位傑出的 CEO。他高度適應微軟的文化：他的超能力正在將微軟從說「不」的文化轉變為說「是」的文化。透過打破部門主管之間的障礙， 2010 年代後期，微軟重新開始加速，收入增長率也從從個位數增加到今天的百分之十幾多。 

雖然作為慈善家的蓋茲受到大家愛的喜愛，但自從 2000 年因為將 Internet Explorer 與 Windows 綁定，在反壟斷案中敗訴而遭到重創後，蓋茲就不受喜歡了。但我們不要忘記他建立的帝國：當他離開公司時，微軟的收入已超過200億美元，擁有數百萬的使用者。 

納德拉繼承了定義了今日微軟的那套鋼鐵人套裝：企業管道、使用者信任以及工程人才。 Azure 的成功是偉大領導利用了潛在機會的結果。既然我們知道微軟有能力在納德拉的帶領下駕馭新浪潮，那就可以去探索一下，是不是還有其他潛在的機會可以擴張微軟帝國。

10兆美元之路

如果戰略和執行得當的話，微軟可以成為第一家市值達10兆美元的公司。 

如果讓我來經營這家公司的話，我會怎麼做？首先，我會評估它的相對優勢：1300億美元的現金。 2.3兆美元的市值。 對財富 5000 強公司都擁有無與倫比的分銷能力。 還有96000 名才華橫溢的工程師。 

微軟還擁有強大的無形資產。相對於 FAMGA 的其他公司，它可能是唯一具有一定反壟斷豁免權的玩家。這種優勢在某種程度上是結構性的：軟體市場的壟斷性不像消費者網際網路那麼強。即便是增長最快的業務線 Azure，也只拿得到 19% 的市場占有率（AWS 約為 30%）——遠低於任何法律對壟斷的定義。光是憑藉著幾乎無限的現金流與股權，再加上一些反壟斷豁免權，微軟的胃口應該可以大一點，去收購一些企業。 

還有一項財務工程「增長」戰略，這也許能安撫股東。比方說，提姆‧庫克在 2011 年接任首席執行長後，從 2012 年底就開始股票回購，現在每季度大概都會回購約 200億美元的公司股票。自庫克上任以來，Apple股價已上漲了10 倍以上。毫不奇怪，微軟在 2014 年也開始大舉回購股票，這一年正是納德拉接任 CEO 的時候。 

不過，我認為微軟還有別的增長機會，而且甚至比股票回購還要有吸引力。幾千字的文章沒法對微軟的整個產品套件做出公正評價，但在通往 10 兆美元的道路上，我們可以探索微軟有機會駕馭的四股新浪潮：新生代、資料、開發者以及厚度。 

用不同人群擴展微軟的 TAM

微軟的產品在財富 5000 強無處不在，但明顯缺席了兩個不斷增長的細分市場：1） 年輕使用者，以及 2） 成長中的科技公司。只有 18% 的 Teams 使用者年齡在 35 歲以下。這些可是未來的企業客戶。在過去五年的時間裡，解鎖了更年輕人群，並催生眾多生產力十角獸的自助服務運動，微軟沒能抓住這個機會。 

透過收購在使用者人口結構方面跟自己形成互補的公司，微軟可以重新佔領這些細分市場。過去十年，出現了一大批Office 風格的產品，其受眾主要分布在年輕 + 技術群體，它們填補了微軟留下的空白： 

• Airtable是羽量級的 CRM + Excel，然後在此基礎上做了一些自動化。如果微軟能開發出更多的 Excel 整合，同時改進使用者體驗的話，就不需要收購Airtable ，但微軟已經陷入了創新者的困境，沒法疏遠自己現有的 Excel 用戶群。而在捕捉下一代資料錄入使用者方面，獨立的補充產品將具有更大的自由度。 
• 如果從人口特徵對產品進行歸納，可以認為Notion是為35歲以下人群準備的Office 365。當然，這種歸納太過簡化。但至少，Office 應該追求 Google Docs （適合 45 歲以下人群使用的Office 365）的那種易用性，但目標瞄準星辰大海也許可以幫助他們安全著陸在雲端。 
• 這可能代表了一個全新的 Office 套件產品線——數位白板。在 COVID 期間，每一家企業都開始使用數位白板，這有可能會成為遠端辦公與分散式世界的永久固定裝置。 

收購這些公司可以獲得年輕的生產力工具使用者，這是微軟在 2020 年代讓 Office 取得成功所需要的。鑒於使用者體驗的不同，最好保持被收購產品的獨立，但可以把它們作為核心 Office 套件的一部分提供。這會讓 Office 吸引到更廣泛的受眾，降低其客戶獲取成本，並擴大微軟的潛在市場。 

微軟還需要從內部針對不同人口特徵進行投資：年輕的前創業員工是一筆財富，他們可以用自下而上的方式為年輕受眾開發產品。根據 LinkedIn 的資料，與 Facebook 和 Google 相比，微軟招收的工程產品設計方面的新近畢業生人數比較少。與 Facebook 和Apple相比，其年輕的副總裁和董事（<10 年經驗）也少得多。也就是說，在微軟當負責人的年輕人相對較少。賦予年輕人權力可以説明微軟產品在千禧一代和 Z 世代的推廣。 

開發者應該喜歡 Azure

Azure 無疑是一項怪物業務，但在下一代開發者看來並不酷。沒了他們的支持，Azure 會陷入到自上而下的銷售困境之中。事實上，微軟不受開發者待見始於 1990 年代：來自1998 年的相關文檔表明了微軟對 Linux 與開源的敵意，這將困擾他們數十年。 

微軟已經意識到了這種失禮，並正在彌補失去的時間：2015 年，納德拉聲稱「微軟 ❤ Linux」，在 2018 年以 75億美元的巨額收購了GitHub之後 ，Azure 擁有了深度的 Linux 支援（一半的 Azure 工作負載運行在Linux上面）。 

但擁有GitHub並不會馬上就能轉化出一群熱愛 Azure 的年輕開發者。微軟的任務是優雅地贏得其新找到的開發者的愛。愛不能強迫，像Google那樣把 Meet 強加給毫無戒心的使用者是行不通的。在將使用者推往 Azure 之前，微軟需要有更深度的 OSS 支援以及開發者工具。 

換句話說，Azure 需要得到有機採用才能完全滲透到企業之中。 GitHub在開發者聯盟有信譽，但它的使用主要是透過命令列工具進行的，在這種情況下推 Azure 給開發者的話，作為手段是很不自然的。要在整合式開發環境（IDE）或終端（Terminal）擁有開發者體驗，這才是向下游交叉銷售雲端基礎設施的途徑。 

Codespaces 現在已經有了下一代的 IDE，Codespaces，但 它的IDE 高度碎片化。把IDE 的長尾卷起來是很有吸引力的——作為獨立業務來說往往比較薄弱，但可以增加在開發者的思想占有率，而且為引導到 Azure 提供了一個入口匝道。收購Replit也值得探索，因為這款產品在仍然具有可塑性的年輕開發者心目當中的位置還是很不錯的。 

資料強化微軟的核心產品

試算表是商業計算的殺手級應用程式，而Microsoft Excel 最終佔據了市場主導地位。它造就了一代的資料分析師與金融專家。幾十年來，Excel 一直是一流的商業資料儲存。 

但在支撐中間人群方面，微軟已失去了最前緣。現代生產力技術棧已經填補了Microsoft Excel 停滯不前留下的創新空白。不好的使用者體驗給Airtable和 Asana 騰出了空間。糟糕的資料原語為基於 CRUD （增刪改查）的現代應用騰出了空間。糟糕定制和整合為垂直軟體公司騰出了空間。協作不力為 Google Sheets騰出了空間。薄弱的後端架構和互通性為現代資料技術棧騰出了空間。 Excel 沒有意識到自身的平臺潛力，它仍然只是一個很棒的應用而已。 

理論上，微軟還有很多地方可以支援現代資料分析師——比如透過 Synapse 的資料倉庫，透過Data Factory的資料管道，透過PowerBI的視覺化。但現代團隊沒有選擇微軟，而是選擇了Fivetran + dbt + Snowflake 這樣的現代資料技術棧。微軟有機會贏得他們嗎？ 

微軟應該去收購一流的公司，以彌補在贏得商業資料競賽中所失去的時間。我個人會考慮收購進行 ELT （析取、載入、轉換）的每一個步驟的相關企業： 在E和L方面，Fivetran是同類當中最好的，而dbt則是T 裡面的最好。這樣可以一箭三雕：一是以領先的產品套件讓微軟贏下資料管道，二是為成千上萬最出色的資料團隊提供管道，三是將他們推向 Azure。 

就算是微軟現有的產品套件，也有很大的機會去擁有客戶資料。一方面，微軟是最有可能跟Salesforce比腕力的公司之一。 微軟的 CRM 產品 Dynamics 只是它能做到的事情的一小部分。微軟具備銷售和行銷方面最具戰略性的資產，還擁有LinkedIn， 以及技術基礎設施，足以顛覆Salesforce。 

微軟有一條成為客戶資料真實來源的途徑，這條路可以經過透過 Azure。這樣以來，Azure就會成為所有業務軟體的關鍵。如果微軟能說服客戶將他們的客戶資料儲存在 Azure 資料倉庫（ 並利用LinkedIn 的資料來豐富）而不是某個 CRM 系統，那麼該 CRM 就會變成公司存取客戶資料的視窗而已。然後其他的業務應用就會構建在 Azure而不是Salesforce 之上。如果微軟將 CRM 從記錄的客戶資料系統中分離出來，它就可以透過將補充應用商品化來擊敗Salesforce 。 

厚度是微軟贏得新市場的途徑

微軟的大部分歷史表明，這家公司的防禦性產品線都不太成功：Bing 活在 Google 的陰影下，Surface 活在iPad的陰影下，Skype 活在 Zoom 的陰影下。 

但這些產品線是想彌補微軟在消費者網際網路方面的弱點，而不是增強自己在企業端的優勢。如果微軟能夠利用自己的企業管道的話，即便是做防禦性的產品，它也能獲勝。 

如果讓我來負責微軟的產品戰略的話，我會認真考慮這個：跟任何 ARR 達到 1 億美元的企業軟體公司競爭。鑒於自己有著崇高使命，靠人工智慧驅動的願景，微軟可能會自視清高，不願去複製簡單的SaaS產品。但 Facebook 已經證明，作為策略來說，無情地複製新的初創企業的產品是相對成功的。 

在內部促進和鼓勵創業精神，進而建立新的產品線，這項任務很有挑戰，但如果 Azure 在AWS收入已經達到數億美元的情況下都能趕上後者的話，那在其他品類的產品上微軟也可以做到這一點。每一款增量產品都可受益於微軟的管道，因此微軟在這些產品類別拿到兩位元數的市場占有率幾乎可以打包票。 

冒著過時的帝國主義的風險說這句話：作為全球最大的軟體公司，微軟應該爭取在每一個重大的商務軟體類別裡面都擁有領先的產品。1990 年代的時候微軟是可以做到的（Windows、Office、Access 等）。但到了 2010 年代，商務軟體的覆蓋面擴張得太快，以至於微軟已經沒法在每一個類別都能跟上。 

微軟在大多數市場都要迎頭趕上，因此僅靠內部產品開發是不夠的——必須輔之以並購。我能想到的有這麼幾個想法： 

• 電子簽名是軟體最明顯的長期趨勢之一，而DocuSign是其中顯然的領導者。鑒於微軟可以將產品嵌入到自己的生產力產品線，收購的增值性也許還會特別強。 
• 令人驚訝的是，儘管是全球最大的SaaS，但微軟面對Adobe卻沒有答案。在人口特徵和深度方面，收購Figma都有機會。 
• 微軟有 Teams 視訊會議，但 Zoom 有網路效應，是年輕使用者的首選。這是贏得網路會議市場，並從微軟當前客戶群爭取獨特受眾的機會。 

這些例子絕對還不夠全面。微軟應該用Bessemer Cloud Index上面的公司進行分類練習，看看哪些是可以自己做的，哪些可以收購，哪些可以忽視的。把新的軟體公司接上微軟的分發引擎，會馬上加速它們的增長，這意味著它可以為優質產品支付高於市場的溢價。隨著微軟在新的軟體市場上展開競爭，可以擴大自己的TAM（潛在市場），降低銷售成本，並可駕馭新浪潮。 

遊戲

這一策略用在遊戲上不是完全適合，因此通往 10兆美元之路似乎並不是完全一致。但真正的經驗就在這：其實不需要。微軟本質上是一家控股公司。新的收購和產品不需要給整體帶來增值，只需要給子公司帶來增值即可。 

在遊戲方面，（新收購的）暴雪可幫助為 Game Pass 的 2500 萬使用者建立網路效應，並可將有風險的遊戲開發變成靠熱門驅動的業務。現在微軟已經是美國最大的遊戲公司。遊戲似乎與微軟在企業端的優勢截然不同，但沒關係，這畢竟是一家企業集團。 

10兆美元：微軟有可能實現

鑒於其核心產品線的市場占有率遠低於其他大型科技公司，微軟通往 10兆美元的道路要比其他玩家多得多。Google還能做些什麼來擴大自己的市場占有率呢？搜索已經是它的天下。可微軟有許多增長杠杆可以拉動。 

成為第一家 10兆美元級的公司並不容易，這需要展開積極的並購，進行跨類別的產品開發，而且需要放下一點自尊心，直接參與新興軟體市場的競爭。實現這一目標所需要的資金、人才和分銷管道，這些微軟統統都有。 

這種規模的增長前所未有，但微軟產品套件存在的大量機會表明，通往10兆美元之路微軟將具備領先優勢。

對初創企業的經驗教訓

作為全球最大的科技公司，微軟似乎沒有可以適用初創企業的經驗教訓。但公司在 2010 年代的重新加速，以及通往10兆美元之路，這些可以告訴我們 S 曲線、複合產品、並購以及後發優勢的力量。 

市場大於執行

執行力至關重要，但走 S 曲線是在科技領域的制勝之道。 

巴爾默因為微軟在 2010 年代表現不佳而受到很多批評。毫無疑問，他不像蓋茲那樣出類拔萃，公司文化也停滯不前。但真正的挑戰是品類：PC 銷售正在減速，而微軟卻押注PC還會增長。對公司重新定位，轉向發展雲端基礎設施以及商務軟體（後者多掃要歸功於巴爾默）讓微軟再次煥發新生。 

傳統智慧告訴我們，創始人是創業成功的唯一決定因素。有偉大的創始人是必要條件，但還不是充分條件。偉大的產品觀以及快速增長的類別越來越成為真正的瓶頸。 

胃口要大

當你擁有大量現金和股權時，胃口要大一點。鑒於相對激進的並購記錄，納德拉似乎很欣賞這一點。通往 10兆美元之路需要加快收購步伐：即便收購的是 687億美元的暴雪，那也僅占微軟市值的 3%。 

隨著新興軟體市場的覆蓋面趨於平穩，技術將向整合時代過渡。初創企業並購將成為增長的核心部分——想想石油、電信以及有線網路的內卷時代。估值可觀的後期初創企業應該更加積極地去考慮並購。 

複合產品制勝

在 2010 年代那時候，解綁是有意義的，因為軟體的採用速度超過了微軟等統一產品公司開發軟體的能力。如果這種節奏倒過來的話，我們會看到重新捆綁的出現嗎？ 

VC 一般要考慮的是這個，在創業公司能複製既有公司的管道之前，既有公司會不會先抄襲創業公司的技術。在過去 20 年的時間裡，答案幾乎總是否定的——初創公司在不同的品類均實現了逃逸速度，似乎並沒有受到既有企業分銷能力的影響。 

但不要被這一點給騙了：軟體是存在真正的捆綁效應的。看看 Parker Conrad 對複合初創企業（Compound Startup）的看法，看看 Rippling 是如何即時地印證這一觀點的。 Office 365 是由它的不足之處，但它是真正的複合產品——舉個例子，Microsoft Teams 在推出僅僅 3 年之後就超越了矽谷的寵兒， Slack。 

在過去 20 年的時間裡，捆綁的力量也許並不明顯，因為它要覆蓋的表面積太大——在被既有企業複製之前，每個點方案（point solution）都有一個很高的上限。但捆綁的力量在未來會變得更加明顯。工具疲勞和以及偏愛簡單是越來越強大的力量。 

交叉銷售的力量

微軟的管道已經滲透到每一家財富 1000 強的 IT部門。這樣他們的新產品銷售要比冷開機容易得多。龐大的產品線表明缺乏重點，但微軟比 FAANG 的每一家都更有利可圖——這就是交叉銷售的力量。 

Marc Benioff已經把這一點給摸透了：如今，Salesforce在客戶服務方面的收入已超過了其核心的銷售產品， CRM，而且現在他們還在拓展行銷和分析。 

矽谷的傳統智慧說，要專注於單一產品和市場。巴爾默則反其道而行之，跨品類去打造產品。這條策略是正確的，執行的時間不對：在反壟斷比以往任何時候都更具威脅性的時候，交叉銷售讓微軟在 2020 年代處於獨特地位。我寧願在很多產品類別都只拿 30% 的市場占有率，也不願被監管判定為壟斷。 

就定義而言，交叉銷售對既有企業的好處要大於初創公司。但這也可以為初創企業的策略提供參考：如果在向現有客戶群銷售增量產品時 CAC （客戶獲取成本）比較低的話，那麼在橫向銷售之前，開發出一個深度產品套件是有好處的。 

先發優勢被高估了

儘管比 AWS 晚了四年，但 Azure 構成了真正的競爭威脅。我們在初創企業環境下也能看到這一點：Facebook 超越了Myspace和 Friendster，Ramp 現在對Brex構成了真正威脅， Modern Health 對Lyra構成了真正威脅。因為後發者學習新市場的曲線縮短了。 

對於先行者，教訓很清楚：不要固步自封。但這對後進者來說，也應該非常令人鼓舞：新進入者的空間也許比你想像的要大。想想看零售或金融等其他行業的競爭程度——在我們達到飽和點之前，科技能為新公司提供很大的空間。 

消費型定價是對自己下注

消費型定價是最符合客戶的商業模式。反之則會帶來糟糕的客戶體驗：為什麼東西都還沒收到就得付款，或者你可能根本就不用也得付錢？毫不奇怪，很多發展速度最快的公司都有某種以消費為基礎的定價方式：如AWS、Azure、GCP、Snowflake、 Twilio 、 Scale 等。 

這種模式可能感覺不像純粹的SaaS 那麼「安全」，因為沒法保證客戶會續訂，但它減少了採用的障礙。消費型定價是押注於自家產品品質最好的方式：它將產品、客戶成功以及銷售完美地結合在一起。如果客戶能夠跟你的產品互動，那就是雙贏。 

資本：真正的護城河

科技行業不會把資本看作是護城河，這也許是因為得好處的是那些已經取得成功的。但 Azure 證明了這一點的有效性：儘管Azure花費了數十億美元來實現規模經濟，但得到的獎賞卻是一個相比起來十分巨大的利潤中心。 

在最近的創業歷史當中，龐大的資本規模往往無法改變公司的發展軌跡：想想看，軟銀的那些天量融資在橫盤整理。即便是Uber，作為一家規模經濟相對較好的公司，資本也幾乎沒有起到什麼幫助作用：過去七年，其股份基本持平。 

很少有公司有能力吸收真正規模化的資本。但一旦可以消化，卻是是能發揮作用的。DoorDash拿到的5.35億美元 C 輪融資是矽谷的首批巨額融資輪之一。這個案例非常值得研究：它迅速贏得了超過 50% 的市場占有率，並準備要抓住在 COVID 期間擴張的食品配送市場。 

當大型專案發生在大公司之內時，很難看到它能取得成功。 Azure 和 AWS 是本世紀最成功的兩個大型專案，但多年來一直躲在背後，嵌套在更大的公司內部。 Starlink，這個全球衛星網路，只有在SpaceX核心的發射業務具備那種規模的情況下才有可能，但它有可能是我們這個時代最成功的大型項目之一。 

結論

作為微軟的學生，區區幾千字還不足以完全消化它的複雜性。科技圈的每個人都應該投入時間，向偉大的公司學習，而微軟尤其值得關注。 

那麼微軟是什麼呢？它是 2000 年代的 Windows公司，在2010 年代成為 Office 公司，並正在成為 2020 年代的雲公司。微軟是其核心優勢的總和：企業管道、使用者信任、工程人才中心。 

憑藉這些優勢，我打賭微軟會成為第一家價值 10 兆美元的公司。光是 Azure 就有一條通往數千億美元收入的道路，而且會成為當今世界上最大的獨立公司之一。要想拿到1兆美元的收入，就需要跨越不同產品進行無情的擴張，在每一個軟體市場開展並購。 

在創業的背景下，微軟也是一個經驗寶庫：它教會我們認識到分銷、產品捆綁、並購與複合增長的力量。