這家總部位於北京的「海底撈」，可以說是中國最成功的餐飲集團，也是中國各大企業視為學習服務業的標竿對象。而在中國成功之外，海底撈也進軍中國以外的市場，除了在台灣開有分店之外，2013年已在洛杉磯落腳，眼下正在美國與英國測試其招牌火鍋的吸引力。2015年全年，海底撈海外七家店總收入約為人民幣18.4億元，相較2014年增長180%。同年海底撈142家門店的營收為50.85億元。
海底撈還在英美等國推行新的經營方式，如針對歐美市場，供應單人火鍋和套餐、播放流行音樂，營造夜總會般的氛圍。並向顧客展示員工的拉麵技藝。與此同時，海底撈的招牌服務，最著名的莫過於「還在排隊等位置的客人可免費享受擦皮鞋、美甲等服務」，也在中國以外的各個分店實施。
海底撈的各地分店，屢屢傳出很多帶有新意的服務。比方說，如果你一個人去吃飯，對面會放玩具熊陪你。
此外，海底撈還有一個很厲害的哲學：把員工當人。
小米也曾把海底撈當做學習對象。在小米聯合創始人黎萬強寫的小米的內部手冊《參與感》中，提到一句話：團隊第一，產品第二。海底撈是傳統企業裡把「團隊第一，產品第二」做到極致的公司。
一方面是對顧客，另一方面是對員工。海底撈是如何形成這兩種極致文化的呢？
講述「變態服務」背後那些事
4月23日，海底撈董事長張勇在一場會議中做了《讓成本中心創造價值》的主題演講。演講中，這位掌門人稱，在「KPI」這件事情上，海底撈走過很多錯路。張勇用幾個段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
KPI並非越細越好
和大多數公司一樣，海底撈曾經嘗試把KPI細化。當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
張勇說：「當初有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。」
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是干嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
翻檯率設為KPI，反而得罪客戶
後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高就意味著賺錢不就多了嘛。
結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：「我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！」
我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空台等你的話，翻檯率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
把員工當做你的服務對象
廢除KPI考核制度之後，張勇發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
海底撈的店舖被進行了分級，主要分為ABC三級，A級是要表彰的，B級是要繼續保持的，C級是要接受一定時間輔導整改的，等過了整頓時間，如果還是沒有起色，那麼就要面臨直接被裁撤的危險！
透過這樣的變革，包括歐美等分店員工的服務水平也有明顯提升。
雖然店舖分了級別，但是員工之間的差異還是存在的，當管理幅度很小的時候，它可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，就做不到公平公正了。有人做得多有人做得少，所以海底撈採取了計件獎勵機制，」多勞多得「。
舉例而言：在試點門店，員工每傳一個菜，他就能拿到一個小圓塑料片，計一件的收入，其中肉菜一盤計2毛，素菜一盤計4毛。而前台服務員，則每接待一個客人就能掙到3塊3。
張勇是希望，在總工資支出不變的情況下，透過計件工資來變相增加了員工的收入。
但問題又來了。張勇講了個小段子，曾經海底撈某分店有個小夥子特別努力，每次老闆來視察的時候，他都努力工作，所以老闆很滿意，打算提拔他的時候卻被告知這小夥兒已經離職了，原因是吧檯小姑娘的一句話：「你不用表現了，我已經有男朋友了。」
——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。
你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。
對此，張勇說，對於員工的鼓勵，不能總是用打夢想和情懷的牌，還要考慮非正式的東西。海底撈能走到今天這個位置，達到同行難以企及的高度，沒有什麼神話之說，而是一點一滴的探索和努力，張勇說：「服務是應該被延續的，把你的員工也當做你的服務對象，那才對。」
「海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。」
為什麼海底撈的員工很少辭職？
授權
「授權」是海底撈企業文化的一大核心。
在海底撈，副總、財務總監和大區經理有100萬元以下開支的簽字權，大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元的審批權，店長則有3萬元以下的簽字權。
而對於海底撈的一線員工來說，他們也同樣有著比同行大得多的權力，那就是免單權，他們只要認為有必要，就可以給顧客免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。
對此，張勇是這樣解釋的，「如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監督嗎？當然不會」。把解決問題的權力交給一線員工，才能最大限度地、最快速地消除顧客的不滿意。
待遇
待遇不僅僅是錢的問題。
雷軍為了學習海底撈，在機場買了本書《海底撈你學不會》，他覺得自己學會了，為了驗證一下，專門到海底撈去吃飯。
有一次吃飯雷軍就問那個服務員，你整天那麼樂為什麼？你不就做個服務員嗎，結果給人教訓了一頓。人家說我40幾歲的下崗女工找不到工作，海底撈一個月給我四千多工資，我睡覺做夢都會笑醒。
有篇報導寫海底撈，說很多海底撈的員工見到張勇，激動時會拉著他的手直哭，在員工看來，是張勇給了他們高於同行的工資，還有生活的尊嚴，這種尊嚴不光是在同行面前有面子，更重要的是，這些學歷不高背井離鄉來到大城市工作的員工，透過工作最終在北上廣這樣的大城市立住了腳，而且，有人還買了房。
這裡又有一個段子：
海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。
張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。
他說，你們就值300萬？幹點正經事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）
他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。
張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什麼。
張勇答，可能是因為我比較善良吧。
承諾
在海底撈有個說法，叫「嫁妝」。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
海底撈員工
知乎上有人講到這樣一個真實的細節：
順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。
因為順豐經常給我送快遞，那個大姐也比較熟絡，我順口說了一句：真快啊。
大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。
她講這句話的時候，眼睛閃光，下巴微翹。
這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。
來源：創業邦雜誌
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