2015年Nokia諾基亞宣佈併購阿爾卡特朗訊，2016年完成併購並且全年營收超越愛立信成為全球第二大通信設備製造商。諾基亞是一家偉大的企業，他的歷史就是一個典型企業的自我救贖和轉型重生之路。
在他150年的歷史中，保守和封閉的戰略讓諾基亞多次瀕於破產邊界，但聚焦與併購的戰略也讓他屢屢化險為夷，重回巔峰。
本文透過對諾基亞150年歷史幾次重要的戰略轉型進行回顧和分析，初步探討了成功企業背後的必經之路，為不同階段的中國企業發展提供了一個經典案例。
第一戰：木漿磨坊併購成集團公司
▲諾基亞的第一個logo
1865年芬蘭Espoo的諾基亞河畔，採礦工程師弗雷德里克‧艾德斯坦創辦了諾基亞公司,主營業務為木漿與紙板，之後逐步進入膠鞋、輪胎、電纜等領域。到1967年，諾基亞已經成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領域的大型集團公司。
第二戰：砍掉包袱，集團公司聚焦成手機帝國
到1990年代，底層業逐步轉移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992年，當時的總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰略轉型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產的底層產業，專注於電信業。而此電纜事業部脫穎而出，並逐步轉型為一家新型科技通信公司。到1996年,諾基亞已經成為全球行動電話的執牛耳者，而且連續14年佔領市場第一的寶座。
▲繁榮的諾基亞手機家族
第三戰：拒絕開放，帝國傾覆
2011年，由於長期堅守Symbian這個封閉的智慧型作業系統，諾基亞手機被蘋果和Android系統超越，錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發作業系統Meego後，宣佈了第二次重要的戰略轉型——拋棄主流的開放式系統，選擇與微軟深度合作。但事與願違，僅僅過了2年，諾基亞手機帝國徹底顛覆，曾經的世界第一被以37.9億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成後，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬‧埃洛普(Stephen Elop)隨即宣佈離職，拿著巨額補償重新回到微軟任職。
雖然在手機業務失敗，諾基亞堅守的另外一塊業務卻沒有放棄——通信設備製造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣佈全資收購了美國摩托羅拉通信公司及其全球業務，2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，2015年宣佈以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營業務Here地圖。
2016年各大公司財報顯示，全球通信設備及解決方案提供商中，華為收入751億美元成為行業第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。
諾基亞重大戰略盤點
一葉而知秋，通過對諾基亞公司150年重大事件的瀏覽，我們可以瞭解戰略選擇對於一家企業的重要性，有的時候甚至是致命性。戰略成功，可以鑄就世界第一；相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機帝國在2年內迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茲也曾發出過「微軟離破產只有18個月」這樣的警句。
1、危機時及時聚焦戰略選擇
諾基亞共遇到過2次重大危機。第一次是在1990年代初，諾基亞集團通過剝離不良資產，擴大手機市場到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機業務，全面調整20年前的戰略，聚焦通信設備。
2、鼎盛時更需及時更新企業戰略
早在2000年初，諾基亞就已經開發出了全觸控螢幕手機。但是諾基亞高級管理層還沉浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時沒有及時更新企業戰略。而此時消費者已經把目光轉向了手機上網、互聯互通、掌上娛樂功能，最終用戶把票投給了蘋果和Android。
3、透過產業併購加速企業發展
諾基亞在企業創業之初的快速發展和賣掉手機後的二次復甦，除了正確的戰略方向以外，更是運用了產業併購擴大了企業規模，形成市場效應，快速發展。
諾基亞戰略轉型之路對企業的啟示
幾乎所有的企業都有著做百年企業的夢想，但是在風雲變幻的世界經濟大潮中，又有哪些經驗可以從諾基亞的戰略轉型之路上借鑑呢？
啟示一：高速發展的企業仍須不斷調整戰略，管理與創新並存
即使做到世界第一，如果戰略過時，企業仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠，公司在最鼎盛時，不願調整戰略，內部官僚作風盛行，忽視競爭對手的創新與市場需求。
傳統產業轉型一直是過去幾年來的趨勢，幾乎所有的產業都處於轉型調整期，而且調整週期越來越短，有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業活力和戰略敏感性，定期做全方位的市場洞察，把握產業動態。
啟示二：戰略聚焦和戰略轉型是企業成長壯大的必經支路
企業在自身發展的不同階段或者在產業發展的不同時期，戰略的定位和選擇是不同的。戰術的勤奮無法掩蓋戰略的懶惰。即使戰略的調整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業在必要的時候只有成功戰略調整，才能打開新的局面。
啟示三：企業壯大離不開合理的企業併購與資本運作
企業壯大，和所在行業的發展、世界經濟的潮起潮落都有這種藥關聯，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業併購與資本運作是一家公司迅速崛起的必要條件。
美國最成功的科技企業——思科公司的發展歷史，就是通過與資本合作，不斷併購壯大的歷史。在它33年的企業歷史中，一共併購了202家企業，平均每年併購6家企業，其公司市值最大超過了5000億美元。思科的CEO錢伯斯甚至還為其併購制定了五條經驗：併購對象與思科發展方向相同或互補；被併購公司員工能夠成為思科文化一部分；被併購公司長遠戰略與思科吻合；企業文化與思科相近；地理位置接近思科現有產業點。
業績+資本的方式雙輪驅動企業市值高速發展
當人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時，諾基亞早已經完成華麗轉身，快樂的數錢去了。因此中國企業，應該吸取國內同行業乃至全球其他優秀公司的經驗，戰略洞察應深入市場，及時把握產業變化，以客戶需求為根本驅動，以創新為實現形式(註：有的企業把創新定位為根本驅動，最終結果是產品脫離市場，客戶不買單)，該戰略聚焦和轉型的時候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產業，發展優勢戰略。企業在深入研究產業的同時，應積極引入併購機制，加速企業轉型或者獲取某項特殊技術、人才和市場，在資本市場通過市值管理的方法擴大公司規模。
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