從木匠工坊走到數位娛樂，《樂高玩電影》之路

說起樂高，大家應該都很熟悉那上頭有一個個圓凸的積木，還有黃色臉的樂高小人，不過如果你以為樂高只是普通的「玩具公司」，那可就小看了它了。

樂高不是普通的玩具公司，是全球最大玩具公司，在2012年，樂高市值超過了製作芭比娃娃的美泰兒(Mattel)，成為全球市值最高的玩具公司，更把《超級戰艦》的孩之寶(Hasbro)遠遠拋在後頭……不過論出貨量則仍是美泰兒居首，樂高2013年上半年出貨18.4億美元，勝過孩之寶的14.3億美元，但還遜於美泰兒的21.6億美元。

樂高創辦人的孫子，也是前總裁與前CEO，Kjeld Kirk Kristiansen，目前仍是樂高實質的主控者，則是丹麥首富，總財產在2013年3月時據《富比世》估計有73億美元，相較之下，當時《富比世》估計鴻海董事長郭台銘總財產為51億美元。

圖片來源：http://www.celebritynetworth.com/richest-businessmen/ceos/kjeld-kirk-kristiansen-net-worth/

樂高的成長也相當驚人，自2004年至2013年，全球玩具產業僅成長37%，然而，樂高在同一段時間內卻成長了271%。市場預期樂高今年營收63億美元，獲利22億美元。

但是樂高並不是一直都如此一帆風順，一路走來，也曾遇上困難，它不斷的轉型，適應時代的變遷，不僅克服障礙，還更上一層樓。

樂高的創始之路

樂高最早的一次轉型，可以說就是它的創業之路。樂高創辦人Ole Kirk Kristiansen，本來是位木匠，經營自己的木匠作坊，原本大部分的業務是建造木屋與室內裝潢，Ole經營十分成功，養了幾位學徒，生意蒸蒸日上，但就在他業務逐漸擴張的時候，全球大蕭條降臨，住宅業務瞬間急凍。

為求生存，Ole只好開始製作一些小木刻品，補貼收入，他本來有做小房屋模型作為設計時的輔助工具，他從小模型的梯子與燙衣板得到靈感，開始製作小玩具，如小車、小房屋等等，木匠工坊的第一次轉型雖然沒賺什麼錢，但成功的讓他挺過了大蕭條，1934年，他正式將店名取作樂高。

二次世界大戰結束後，樂高積極迎接第二次轉型，戰爭結束使民間廠商也能取得塑膠，1946年，樂高冒著相當大的財務風險，投入整整2年的獲利，買下第一部塑膠射出成形機，成為丹麥第一家擁有塑膠射出成形機的廠商，開始製造可拆解重組的玩具。

1949年，樂高開始製造我們所熟悉的上有圓形凸起，可一個個組裝起來又拆開的積木，至此，樂高積木誕生了。但是當時消費者不愛塑膠，比較喜歡木頭或金屬材質，結果樂高的產品被一批批的退貨回來。

Ole之子，第二代的Godtfred想到了一整組販售的點子，1955年，樂高推出整組的｢小鎮計畫｣(Town Plan)，這是之後樂高整組主題積木的濫觴，推出之後，並沒有很轟動，不過至少改善了銷售狀況，隨後樂高針對積木的結構與組合性持續研究改善，到1958年才定案設計，1963年更改材質，從醋酸纖維素改為ABS，成為我們今日所看到的樣子。

1960年，樂高工廠大火，燒掉了木製品的生產線，Godtfred認為塑膠積木已經成熟，乾脆放棄木製產品線，這家本來是木匠起家的公司一分為二，木製品獨立為Bilofix公司，由Godtfred的其他兄弟們經營。

信念與堅持，改變了一切

從樂高的早期歷史，可以看出樂高不斷轉型接受挑戰的精神，但改變中也有堅持，樂高堅持高品質，有次出貨時發現貨品只上了2層透明漆而非3層，老Ole竟然命令Godtfred到火車站攔截產品，要他整晚熬夜把第3層漆上完才准出貨。

另一個基本信念是樂高積木不只是玩具，而是一整組遊玩系統，每組積木都要能彼此相容，不玩的組裝物件，拆解後可組成別的東西，樂高積木永不會因為買了新樂高被扔在儲藏室，因為在新的上面，舊的積木也派得上用場，這成為樂高的最大特色。

至此，樂高的幾大特色幾乎到齊，只剩下……樂高小人偶，樂高直到1974年才開始在產品中加入人物，一開始是不能動的人偶，隨後推出只有手可以動的小人偶，馬上受到熱烈歡迎，至1978年，推出手腳都可動，且臉上有著可愛笑容的樂高小人偶，從此成為樂高的代表性特色之一。

兩點老Ole傳承下來的堅持，加上整組販售與樂高小人偶這兩個第二代Godtfred所帶來的新模式，四項要素為樂高帶來了15年的黃金時代，樂高的營收從1978年的1億4200萬美元，到1993年成長到12億美元，1990年樂高擠進前10大玩具廠。

老字號的近代危機

然而，黃金時代再過10年，樂高卻陷入了虧損困境。

樂高明白自己在丹麥的老班底，年事已高，與兒童玩家的距離越來越遠，因此在全球各地開設分部，汲取新的創意，但是這些新分部所創造出來的產品，卻失去樂高的傳統精神，如米蘭分部的產品少有拼裝組合的元素，結果遭全球大量退貨。

另一方面，樂高也陷入市場調查陷阱，樂高研究美國市場發現美國有個新趨勢是英雄動作人偶當紅，但是市場調查的冰冷數字把所有人混在一起算比例，無法告訴樂高這些喜歡動作人偶的兒童，和會買樂高的兒童，根本是不同族群，樂高興沖沖的做了傑克史東(Jack Stone)小人偶，也就是樂高小人偶加上一點動作人偶元素，結果成了四不像，喜歡動作人偶的兒童不買單，喜歡樂高的兒童也不買單。

但樂高還不放棄，進一步推動《異次元防衛者》(Galidor)計畫，這次打算利用《異次元防衛者》電視卡通，建構一個完整的空想世界，推出一系列動作人偶，再包括麥當勞《異次元防衛者》餐、DVD、遊戲，等等，是一個全面性的構想。聽起來不錯，唯一的問題是《異次元防衛者》收視率很差，甚至播畢後，連同播映的頻道福斯兒童台(Fox Kids)也一命嗚呼，開台7個月就收台。

而當樂高犯下這些錯誤時，一開業績卻還蒸蒸日上，因為1999到2002年，樂高的業績有著｢樂高星際大戰｣、｢樂高哈利波特｣與｢生化戰士｣(Bionicle)的支撐，等到它們的熱潮一退，樂高突然發現自己在裸泳，2003年底，樂高突然間陷入破產危機。

關鍵轉型，打造樂高帝國

樂高總裁下台，創辦家族第三代的Kjeld上場救援， 2004年連Kjeld也下台一鞠躬，但他下台的同時，卻不是一走了之，反而從私人基金注入8億元丹麥克朗，挽救這家爺爺一手創辦的公司。

樂高開始組織重整，關閉樂高樂園，找尋新方向，這次是樂高創辦以來，最關鍵的一次轉型。

轉型的第一步是回歸傳統的成功要素：拆解後可組成別的東西。當樂高的創意大爆發的同時，製造了無數缺乏再拼裝性的產品，不僅讓玩家失去拼裝的樂趣，也導致特製零件品項種類大幅增加，徒增成本，樂高學到重要的一課：創意需要紀律與管理，要能聚焦於核心價值與商業模式，而不是任意發散。因此樂高收縮零件品項，回歸初衷，只大量生產每組產品都可重複利用的零件。

第二步是解決創意來源的問題，仰賴越來越不食人間煙火的核心老團隊固然令人憂心，但事實證明依賴不熟悉公司傳統價值的新團隊更危險，那該怎麼辦？樂高想到從忠實顧客汲取創意的點子，不是說，｢顧客永遠是對的｣嗎？

樂高發展幾十年下來，養成了一大批愛好者，這些愛好者平時就會自己用樂高創造一些新點子，在網路上互相交流，在樂高未參與的狀況下自動匯聚成為一大股創意之海，現在樂高只需把它們汲取出來。2008年，樂高在日本推出Cuusoo，可讓玩家提交創意，並彼此表決的平台，只要某個設計得到超過1萬票，樂高就會付諸實際生產，2011年，Cuusoo擴展到全球。

當Cuusoo一擴展到全球，馬上就有玩家提案製作當紅的遊戲《當個創世神》（Minecraft）樂高版，並在48小時內就破1萬票，樂高付諸生產，搭上這股魔礦風，若非借用顧客的智慧，樂高對市場的反應絕無可能如此快速靈敏。樂高也舉辦創意大賽，並加強外部合作，確保新的、有市場性的創意源源不絕。

與世界一同轉型、進化

在此同時，樂高也因應數位化的時代，再度進行前瞻、重要的轉型：進軍數位娛樂。

傳統玩具廠莫不視數位娛樂為死敵，當小朋友只要一片螢幕就能滿足，那玩具廠還不喝西北風嗎？樂高卻決定與其坐以待斃，不如努力參與，過去的成名作《樂高星際大戰》、《樂高哈利波特》等等一一搬上了遊戲機，並大受歡迎，延伸了樂高的營收範圍，同時也反過來讓數位娛樂玩家重新認識了樂高，最後反而回去買樂高實體積木。

這次的《樂高玩電影》也是樂高進軍數位娛樂的重要成果，電影不僅本身就等於是樂高的超長版產品廣告──電影中許多角色都會推出實際產品──更重要的是，電影還闡述了樂高的核心精神。

此外，樂高也再度嘗試開發新的客群。

首先是成人市場，過去樂高主打兒童，但幾十年下來，兒童長大了，有些懷念兒時回憶，有的是小時候買不起，長大了想填補過去的遺憾，更有人把樂高發展成一種特別興趣，如用樂高來建造巨大戰艦等等｢男人的浪漫｣，或是將樂高當成收藏品，於是如今成人消費者佔了樂高營收的5至10%。

其中，包括知名球星貝克漢，他表示拼樂高有助於解除壓力，更公開表示買過樂高倫敦塔橋與樂高泰姬馬哈陵，雖然後者從來都沒拼完，愛小孩的貝克漢更開心小孩也很熱愛樂高，父子可以一起拼樂高。

但成人玩家的擴張也產生一種新的矛盾，許多成人玩家將樂高當成特殊興趣或收藏品，不僅不像貝克漢一樣跟小孩一起玩，還嚴禁小孩｢搗亂｣，甚至為了維持拼好的完美狀態，用瞬間膠把本來設計成可隨時拆解的樂高給黏了起來，永遠固定，於是，這個矛盾的衝突出現在電影中，成為電影的故事主軸。

黃金時代，永不退燒

而樂高本身，在平板裝置消滅了大塊玩具市場，全球經濟動蕩又更打擊玩具銷售的情況下，2012、2013年銷售仍然扶搖直上，2013年上半年較2012年成長達12%。

這是怎麼辦到的？仍然要歸功於樂高的核心價值。

有許多研究都指出，當經濟景氣不好時，玩具這種非必需品的銷售會下跌，但是，高品質玩具的銷售卻會上升，因為還買得起玩具的父母，希望買了一套玩具，能撐很久，不會很快壞掉又要再買，而且還能給弟弟妹妹玩，甚至是親戚朋友的小孩。

而樂高正是以堅持品質著稱，2009年以來，樂高沒有任何一次產品回收。樂高甚至對生產線安全也極為注意，2013年上半年，生產線上只有15人受傷，較2012年的25人減少40%，每百萬工時因工傷而損失的工時只有1.6小時，較2012年減少15%。

樂高的可拼裝性，讓父母視為樂高具有教育性，在景氣蕭條時，父母不會因為小孩子想要就亂買玩具，而是父母認為小孩｢應要有｣的玩具才買，有教育性的樂高，在此時就佔了上風。

樂高的懷舊性也是一大優勢，許多父母輩年輕時的玩具早就退流行，甚至絕版了，樂高則能讓父母如貝克漢一樣跟小孩一起玩，這是無價的價值。

而當日後數位娛樂終有一天侵蝕實體玩具市場時，樂高也準備好了，有無數遊戲與以及電影延續它的生命。

從《樂高玩電影》的故事與表現手法中，我們可看出樂高對自己的產品特性相當了解，甚至對消費者也相當了解；而拍攝電影的嘗試，則可看出樂高永遠積極擁抱新時代的傳統精神，這家公司渡過2003年危機之後，竟然登上新的巔峰，並非偶然，相信樂高的丹麥價值，可以支持著它的永續發展，繼續陪伴一代代的兒童與大人們。

參考資料

本文轉載自 TechNews 科技新報