昨天在中國舉辦的2016中國綠公司年會上，雷軍除了秀出了小米手環二代，以及預告了未來小米Max大螢幕手機的發表時間外，此行他主要的目的還是在會場發表了一場演講。在這場演說中，他幾乎將小米從創辦開始到現在的所有歷程講了一遍。其中關於小米的整個營運模式的原型，他也說明了其實是來自於美國大型量販店COSTCO。
以下是節錄自他在演講中關於當初他6年前創辦小米時，他所講到的部分內容:
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我覺得COSTCO真的很厲害。COSTCO的模式是什麼樣的呢？第一，他的老闆說COSTCO賣的所有東西都是我自己用過的，我覺得好才採購進來賣給我的用戶，我所有的東西都用過，每一個商品主要服務於美國的中產階級，他說我希望美國的中產階級這5000萬人口袋裡一半的錢花在COSTCO，要把他們變成粉絲，只在COSTCO 買東西。
「我賣的每一個東西都要是我自己用過的，你在商店裡看到10個商品，一定有一個驚喜。」你看到10個東西，一定要有一個能讓你覺得驚奇，這是他在選品上下的功夫。
更重要的是COSTCO只有4500個SKU（商品上架的單品品項），整個商店裡琳瑯滿目，其實只有4500種，品類非常少，每一個品類比如電視兩個牌子、冰箱兩個牌子，電飯煲兩個牌子，品類很少，基本上是中產階級用的。
質量很好，因為它的SKU少了以後，它的銷量巨大無比，跟廠商拿特價，平均加價率不是加多少倍，加價率只有6%和7%。
還有一句話很深地打動了我，說在我們商店裡賣的任何商品，包括餐巾紙，包括口香糖，任何都只加了1%，最高不超過14%。在商店裡的口香糖會加幾倍的價錢，最多只賺14%。如果我們的定價要超過14%，需要董事會批評。但是我們創辦20多年裡，董事會從來沒有批准過任何一個商品的毛利率會超過14%，綜合毛利率只有6.5%。
我可能還得跟大家講一講，因為大家可能對零售業消費不是太瞭解，零售業裡還有一個非常牛的公司叫沃爾瑪，全世界零售之王，沃爾瑪65年前創辦，在 65年前美國也在經歷我們中國今天同樣的困難和問題，就是商品過剩，物價飛漲。在那個時代的美國的零售業沒有45%的毛利是活不下去的。
什麼叫45%的毛利呢？這個東西55塊錢的進價，得賣100塊錢才能活下去。因為有店面工資、員工工資、倉儲成本、物流成本，要佔45%。
開一個雜貨店，沃爾瑪是第一個提出來我能不能只賺一半，賺22.5%，還要能夠活得下去的廠商？他有這麼一個想法以後，因為他就天天評價，說我的東西別人要賺45塊，我只要賺22.5元，而且我還能賺到錢。
沃爾瑪在初期的創新是什麼？零售業的鐵律是位置、位置還是位置，就是地段好，銷售就好。沃爾瑪說我能不能把東西賣便宜一點，把它開在城鄉結合部，開在郊區？這是他的第一個創新。
第二個創新是什麼呢？我能不能不蓋新的商店，直接倉庫改建？
就這兩招省了一大部分費用，把毛利率降了22.5%。其實沃爾瑪就是這一招用了二十幾年，成為了世界第一，大概淨利率2%、3%，幾十年的毛利率都是22%到23%，淨利率是2%、3%。這是沃爾瑪進行的革命。
由上面我們知道，沃爾瑪要賺22.5%，花20%的成本，賺2%到3%點。而COSTCO是6.5%的毛利率，而且地段還在商業中心附近，這是何等的挑戰性？這個人提出來以後，他用了20多年做到了。
大家可能會說，從消費者的角度上講，這裡賣的所有東西都是老闆用過的高品質的東西，那裡邊所有的東西都便宜。這是因為消費者用20多年建立了對COSTCO絕對的信心。
我問過很多COSTCO的粉絲，我說你們是去怎麼購物？他們說我們去 COSTCO看到這個東西需要抱著就走了，我們絕對不會擔心它的質量怎麼樣，還有幾乎不比價，因為我們相信COSTCO的東西都是最便宜的。
所以進 COSTCO，你缺什麼拿什麼，兩個小時就買了兩大箱子。在美國生活的我的那些同學、朋友，我問了幾個人，我說你們去COSTCO嗎？大部分人回答說「我只去COSTCO」，還有人回答說COSTCO沒有賣的我再去別的商店。把所有的用戶都變成了粉絲。
但是這個企業經營起來不容易，為什麼不容易？只有 6.5%的毛利率，美國的人工成本又高，土地、房子各項成本其實也不低，在初期的時候經營會非常艱難，一不小心公司就關門。而且你說你只掙了1%— 14%，中國的消費者說無奸不商，你絕對是騙人的，這是廣告。
要說服這些消費者相信，他們需要很漫長的時間，所以他們在初期經營非常艱難，在有一次金融危 機的時候，他們的商店破產了，這個創始人就把公司一千萬美金賣給了一個基金，現在還在公司裡負責經營，但是沒有一分錢股票。他就是希望用時間來一步一步說服所有的人，COSTCO真是這麼做的。大概用了15、16年時間獲得了美國消費者的信賴，COSTCO最近十年的經營是蒸蒸日上。
6.5%的毛利率，它的商店剛開始是不賺錢的，但是不賺錢怎麼辦？當他們終於達到6.5%的毛利率以後，他就跟他的粉絲說，我們的公司正好打平，我們的東西也很好，但是我們還是有成本，怎麼讓員工、股東開心呢？說我們現在收小費，收會員費。
第二項關鍵收入，要支援COSTCO，能不能使用COSTCO的信用卡？因為COSTCO的信用卡，COSTCO自己能掙點錢。所以，它真正的收入來源於會員卡跟信用卡，每年20、30億美金的利潤。所以，你去買東西的時候東西是異常便宜的，你要支持這間公司，就買張會員卡、辦張信用卡，這就是COSTCO模式。
所以，大家如果去美國，真的去看看美國商店裡賣的東西比我們便宜很多很多，這是6年前我辦小米的時候，我覺得如果我們不改善整個流通的效益，是沒有可能做出好東西的。
我絕對相信一分錢一分貨，在製造環節，如果你的投入不夠，你做出來的東西不可能好。一個高品質的產品的成本是非常高的，一個高品質的成本的產品，如果依照我們原來的通路販售，價格要乘三倍、五倍、十倍甚至乘十五倍，那得賣多貴的價錢？中國的消費者接受不了。
所以，我認為在中國把商品做好的前提是什麼？是改善整個商品流通的效率，能讓商品像COSTCO一樣流通，只需要加幾個點，商品就能賣出去。
所以，6年前我想通了第一個大問題，首先要改善整個商品流通的效率。所以，我想用電子商務的方法來做商品流通，電子商務為了提高效率，我們還建立了前店後廠，我們自己做小米，我們自己賣，不管成本是多少，我們用成本來定價，我們只需要幾個點的成本，幾乎就是運作成 本，我們就把東西賣到了用戶手上，這樣我們首先採用了小米網這種模式，能夠以提高效率來銷售商品。回過頭來，我們能夠把所有的精力都集中在怎麼能夠把商品做好，怎麼能夠把設計做好，怎麼能夠把品質做好。
資料來源：獵雲網
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