最近百度CEO發表了一封公開信，談到KPI使得百度的工作者失去了初心，導致發生了最近一連串的危機事件。本文作者曹政，為中國的資深 IT 工作者，曾經主導百度商業分析平台的計畫。本篇為他談到KPI在中國網路公司的應用，以及一些相關的亂象。
一、KPI 的緣起
用最簡單的描述就是，KPI 來源於工業化的年代，工廠工人，業務代表，你很容易設計一套數據指標，來考核他們的工作績效和工作質量。而傳統的管理學又將這裡的指標更加的細化，分出不同的項目、類別，以實現更精確的管理和考核，這一切的基礎是，你的工作目標，是完全確定的，而你的工作成果，是完全可以量化的。
二、新時代的問題
在網路時代，或者說更早一點，在 IT 崛起的時代，我們應該意識到一個巨大的變革來臨了，工作的價值往往不在於工作量和勤奮程度，而在於員工的創造力以及一些方法論的東西。
而工作目標也會隨著市場的變化快速的調整和迭代， 人與人在才能和表現上的差距也會無比放大，在這種情況下，繼續去苛求量化方法，或者強求去制定一些標準，往往產生南轅北轍，與目標相反的結果。而這些，其實不斷的扼殺一些企業的創新能力，並持續低估一些傑出員工的價值體現。
激勵體系的問題，確是很多企業共有的問題。
下面，我們說一下典型的 kpi 問題，先從技術領域說起。
1、以工作量為考核目標。
據說某公司用「程式碼的行數」作為考核目標。
這個策略實際上是激勵大量的垃圾程式碼，優秀的程式碼都是簡潔優雅的，高復用、低耦合是追求的目標。如果考核員工的程式碼行數，菜鳥程式設計師絕對開心，你不需要考慮架構，不需要考慮復用，大量的 copy & paste 很容易堆砌大量程式碼。
我在最初寫程式的時候，也會有這樣的習慣，把以前的程式碼直接粘貼過來改寫，而這實際上是復用性很差的表現。
2、以解決問題為考核目標，比如處理實際問題數，修補 bug 數。
這個聽上去合理一些，但我以前舉過這樣的例子：有兩個計畫小組，第一個組長水準很高，寫出來的程式碼非常穩定可靠，上線後啥問題都不出，項目團隊變得無所事事。第二個組長，稍遜一些，寫出來的程式碼上線後，經常出一些奇怪的問題，結果疲於奔命，各種加班，各種救火。
結果呢？第一個小組團隊全部被調往第二個小組支援，第二個小組組長因卓越的工作積極性，大量的問題處理表現，和持續性的加班奮鬥而被領導賞識，升職。
結果是？第一個組長只能作為第二個組長的下屬。
很多企業都會犯這樣的錯誤，這樣的案例其實也有不少。
3、以專家小組的考核為準。
技術的事情，讓技術專家去評定，有些大公司有非常優秀的技術專家，就組成評委會，技術工程師需要申請升級的時候，去報告自己的工作表現，所使用的技術，所完成的工作量，所達到的目標，技術專家根據其表現決定是否升職加薪。
聽上去很合理對不對？
然而並不是。
十年前，我遇到過這樣的問題，我需要處理一個線上的問題，這個處理方案不複雜，按照我的方案做很快就能完成，和我搭配的工程師人蠻好的，水準也很高，但是就跟我抱怨了：「對不起啊，我上次評高級工程師沒過呢，說我工作技術價值太低，如果依照你這個方案，我工作考核肯定上不去啊，我有個什麼什麼辦法，你看行不行。」
咳咳，都是出來混的，你好意思難為人家嗎？本來一兩天的事情，做一兩週，說實話，這還是非常照顧產品需求，很容易溝通的程式設計師，如果有那種非常自我為中心的，出個一兩月的技術方案你也沒轍啊。
今天我說一句可能有些人不服氣的話，很多大公司，存在大量技術過剩的情況，就是因為這種技術考核體系，小題大做，沒必要的技術方案，沒必要的過度架構，很多是為了滿足技術評級和升職的需要，而這一切，除了人力和資源的浪費外，更導致了產品迭代緩慢，市場應對能力緩慢。
其實我們看很多創業小公司，乃至個人，可以很短時間內發佈很有意思的產品，包括一些 hackson 的活動，36-48 小時做出來的產品也都有模有樣，但是大公司做一些同類產品動輒幾百人團隊，半年以上時間都做不出來。
有人會說，你不懂，大公司性能要求高複雜度高知道不， 呵呵，這個我還真的略懂。
而更可怕的是，某些管理職能的人為了能升職，一些本來不需要很多人的工作職缺，也要硬造出一堆工作任務來，招一堆人來滿足一些根本沒太大實際意義的事情，手下人多了，自然職位也就上去了。
4、基於犯錯率來考核
這種思路是，考核你工作中出現的問題數，bug 數和相關故障數。
嗯，其作用大家都知道，多做多錯，少做少錯，不做不錯。
吶，程式設計師都已經習慣背黑鍋了。
5、基於團隊目標
單獨的技術實在難以考核，只好基於團隊目標，和你的專案團隊共進退。雖然存在不公平，比如優秀的技術如果配到了一個不怎麼牢靠的產品經理手裡，可能就被拖累了，但是好歹也是一種弊端較少的方案了吧？
然而，我們知道，大公司最怕的是什麼：部門藩籬。有些熱心的技術高手，願意和更多人分享，願意幫助其他人分析問題，解決問題，願意輔導更多年輕人，然而，這 一切，都沒有任何激勵。很多大公司在 kpi 的導向下，部門利益高於公司利益，甚至不同部門明爭暗鬥，搶計畫，搶資源，搶話語權。
如果有個人才，是以公司利益為重，甚至願意為了公司利益犧牲團隊利益（有些情況下是需要的，比如，公司有個特別重要的計畫，比這個部門當前的計畫價值大很多，一 個優秀的技術人才，在與本部門管理者溝通確認後，去緊急支援人家的計畫，就比按時完成本部門項目，對公司價值更大，我個人是非常鼓勵這種行為的），那在這種考 核目標下，簡直就是要被淘汰的典型了。
可怕不？
技術工作不好評定，那麼其他工作職缺呢，設計師工作職缺類似技術工作，做的多不如做得好，一個好的設計，勝過 1000 個平庸的設計，然而好這個評定，如何定量？
在產品和設計領域，kpi 的問題在於，只能考核已知的東西，如何評估未知的東西？而網路業、IT業，要經常面對未知的問題，提出新的觀點，新的構思，和新的產品特性，那麼，在這些東西提出來之前，我們的 kpi 原則是什麼？難道是每個月遞交幾份 ppt 報告麼？
所以，在西方有個說法，kpi= kill people idea，你照長官吩咐的做就是了，kpi 沒有任何關於想法和創造力的評估手段。
下面說一下銷售和市場相關的KPI。
百度的問題，其實包括這次的醫療問題在內，很大程度，依然是 kpi 導向，業績壓制了價值觀。
其實對於百度而言，99%的欺詐廣告並不是銷售判斷力不行，而是 KPI 壓力，這一點基本上所有人都心知肚明。
前段時間有個老闆最喜歡的大毒草雞湯，叫做「寫給加西亞的信」。總結就是你們這些員工別管我的要求多麼過份，別管我的方向多不牢靠，別管我到底想明白了沒有，你們做到了就是狼，做不到就是兔子，就算我腦殘，你們也要把公司帶的牛逼轟轟幫我賺錢，這就是各個老闆熱衷的狼性文化。
今天這個話題，在完全以目標為導向的體系裡，就會出現一個嚴重的問題，就是為了目標不擇手段，而這種不擇手段，很可能是犧牲企業長期的信用，或者犧牲的是產品的可持續發展能力達到的，而這一點，也是非常多如今所見的網路巨頭一直在犯的錯誤。
案例說話：
當年，易趣和淘寶打架的時候，易趣買了百度的 「易趣」 關鍵字，淘寶則沒有買 「淘寶」 的關鍵字，這事我就很好奇，我覺得這個關鍵字易趣不買也是他們的啊，自然結果本來就是他們自己的，為什麼要花這個冤枉錢？後來別人給我一解釋才明白，我有多幼稚。
廣告購買是行銷部門的工作，廣告轉化率是行銷部門的 KPI，大家都知道品牌名稱的用戶銷售轉化率是最好的，購買這個關鍵字，所帶來的客戶轉化都能提高他們行銷部門的 KPI 表現，如果是自然搜尋流量，對不起，和行銷部門業績毫無關係。那麼淘寶為什麼不買這個關鍵字？因為淘寶的人說，我們不要這種 KPI。
再說遊戲業，遊戲營運團隊，製作團隊，以遊戲收入為指標分紅，聽上去是一個相當準確的指標了，但是這裡就沒問題了嗎？
有，而且很嚴重。
實際上，大部分工作者，都比較看重短期的回報和效果，這很正常，誰也不確定自己能否在一個公司呆多久，此外，誰都希望短期業績好看一點，讓老闆賞識，也許就此升職加薪呢？長期的事情誰知道。
所以，這裡就會存在一個問題：以犧牲產品的生命週期來換取收入。中國的遊戲業，這個特徵冠絕全球。 從頁游到手游，中國的遊戲收入高峰能堅持六個月的都寥寥無幾，很多月流水過億的產品三個月後就剩下兩千萬不到了。coc 一款產品的生命週期，我們這邊對應的可能換了七八代主打產品了，問題是人家還在繼續霸排行榜呢。
我最近也有這個煩惱，給團隊按業績分紅是公司的原則，但又不能鼓勵那種沖流水的活動。但這就不是規則所能控制的了，必須靠人的判斷力。
某個優秀公司的原則是，用業績分紅的方式沒問題，但是所有遊戲內的行銷活動安排都必須 CEO 親自審核，以免有過度的送點數、送寶物活動犧牲了產品生命週期，問題是，這個 CEO 必須很懂業務啊，而且必須熟悉所有產品才行。所以，想要複製，還是很難。
那麼，問題這麼多，公司是否說，就不需要 kpi 了呢？或者說，有什麼更好的方法麼？
其實，IT 業優秀的創業公司，初期都是沒有 kpi 的，我們看一些成功企業的發展史，在最早期的時候，都是靠一些天才的產品和技術，快速發展壯大，在網路業，沒有哪個成功的企業創業初期是靠管理優勢的。直到人員膨脹，老闆已經無法直接面對所有員工的時候，管理的意義和重要性才凸顯了出來。
而此時，引入職業經理人，引入績效考核制度，才被提出來考慮。這時候，你要說完全杜絕 KPI，自由發揮，可能也不實際，畢竟缺乏自制力和目標感的人在職場佔據多數。
KPI 的意義在於，約束平庸的員工，以提升他們的執行力，而不能用於去規範優秀的人才，如上的案例，很多時候，KPI 的激勵，對於優秀的人才而言，反而是負面的。
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