5年前亞馬遜花137億美元買了Whole Foods超市，現在這家超市變成什麼樣了？

2017年8月最後一個星期，美國電商與雲端運算巨頭亞馬遜正式完成了收購全食超市（Whole Foods）的交易，將這個美國高階有機生鮮連鎖超市納入了自己的電商帝國版圖。這是亞馬遜歷史上最大規模的收購交易，也是亞馬遜迄今拓展線下業務邁出的最重要一步。

五年時間過去了，亞馬遜這筆天價交易發展如何？

2017年6月16日，亞馬遜突然宣佈斥資137億美元，以每股42美元的價格收購美國高階有機生鮮連鎖超市全食超市（在加拿大和英國也有業務）；全食超市將作為亞馬遜的獨立子公司營運。電商巨頭的天價線下收購交易不僅引發了諸多猜測，更在未來深遠影響了美國反壟斷監管體系。

實際上，這筆交易並不是貝索斯的本意，而是全食超市的聯合創始人兼CEO約翰·麥基（John Mackey）主動通過中間人聯絡貝索斯出售的。貝索斯要求談判雙方對此絕對保密，威脅一旦走漏風聲就直接取消收購；雙方在談判過程中將其命名為“雅典娜計畫”。因此，這起交易在雙方正式宣佈之前毫無徵兆，讓很多人大感意外。

作為全球首富，貝索斯經常會面臨賣家上門兜售。2013年，美國最具政治影響力的《華盛頓郵報》的格雷厄姆家族（Graham）主動聯絡貝索斯，以2.5億美元的價格出售華盛頓郵報公司。美國首富收購美國三大主串流媒體之一，不由得讓很多人懷疑貝索斯的野心。由於《華盛頓郵報》帶來的政治風波，這筆交易給貝索斯招致了諸多麻煩，甚至與他後來偷情醜聞曝光和離婚分家產有著直接關係，更讓他和亞馬遜成為美國前總統川普的眼中釘。

高階超市主動出售

那麼，總部設在德州奧斯汀的全食超市為什麼要主動賣身亞馬遜？因為麥基和全食超市當時處在一個艱難的階段：不僅業務面臨著激烈的市場競爭，也承受著活躍投資者的董事會逼宮壓力。因此，馬基將出售給亞馬遜視為最好的解決方案。

雖然擁有四十年歷史的全食超市最先打響了高階有機生鮮超市的品牌，但隨著有機生鮮的市場規模不斷壯大，越來越多的大競爭對手開始進入這一高階細分市場。這些大競爭對手擁有更為雄厚的實力，可以提供比全食超市更具吸引力的價格和更廣闊的門店網路。

全食超市面臨的業務壓力是現實的。在被亞馬遜收購的前一年，全食超市的同店銷售額下滑了2.5%；而就馬基主動聯絡貝索斯出售的那個季度，全食超市的同店銷售額下滑了1.5%，更是連續第六個季度營收下滑。在業績下滑的情況下，2017年第一季度全食超市宣佈關閉九家門店，並下調了全球營收預期。

由於業績股價雙雙表現低迷，活躍投資者、對沖基金Jana Partners開始向全食超市的董事會施加壓力，要求進行戰略調整，並且逼迫馬基卸任。馬基就是在這樣的背景下，主動找到貝索斯商談出售，希望電商巨頭亞馬遜可以扭轉全食超市逐步下滑的業務，自己也可以保住在董事會的職位。

那麼，精明絕頂的貝索斯為什麼要花137億美元收購業務承受壓力的全食超市。他創辦的電商巨頭亞馬遜一直以價格親民為招牌，而全食超市卻是一家以價格昂貴著稱的線下生鮮超市。兩家公司的文化存在著明顯的差異，也令人懷疑亞馬遜能否融合這一塊線下業務。

全食超市的高價商品曾經引發了美國網路熱議與調侃，更被嘲諷為“智商稅”產品。一瓶純淨水中泡著三根蘆筍，售價6美元。市場調研公司Numerator的資料顯示，全食超市最典型的消費者是29歲、年薪超過8萬美元的年輕白領人群，她們每三個星期去店內購物一次，平均每次消費約為46美元。

但這筆交易對亞馬遜卻有著重要價值。全食超市當時在美國有著400多家門店，而且因為其價格高昂，全食超市的門店只開設在美國最富裕的城市，其使用者價值也是連鎖超市的最高之列。這和主打平價親民的沃爾瑪構成了鮮明的對比。

有了全食超市，電商巨頭亞馬遜正式將自己的觸角伸向了線下。亞馬遜擁有了全食超市，就擁有了美國富裕地區完整的線下服務網路，可以以全食超市的門店為基礎將自己的銷售、交付、退貨和服務全面落地，打通電商最為渴求的“最後一公里”。

推動反壟斷監管變革

亞馬遜收購全食超市的這筆交易，還直接推動了美國反壟斷監管理念的變革。亞馬遜在美國網路零售額中佔據了超過半數的市佔率，是其他諸多競爭對手的數倍之多。現在電商巨頭觸手伸到線下，不僅震撼了線下零售行業，也引發了美國反壟斷監管標準的討論。

按照傳統芝加哥學派以消費者是否受益為標準的反壟斷標準，亞馬遜和全食超市幾乎沒有重合業務，亞馬遜收購之後也不會主導線下生鮮市場，反而有利於降低全食超市的價格。因此這筆收購有利於市場競爭，有利於消費者利益，不會構成壟斷威脅。

正是在這樣的監管標準主導下，美國反壟斷監管機構聯邦貿易委員會（FTC）在監管稽核期內沒有對這一收購提出異議，亞馬遜才順利地在兩個月後就完成了交易。相比之下，2011年AT&T收購T-Mobile和2020年NVIDIA收購Arm的交易都是因為FTC的堅決反對而被迫流產。

就在亞馬遜收購全食超市的2017年，一位名不見經傳的耶魯大學女學生麗娜汗（Lina Khan）發表了一篇反壟斷論文《亞馬遜的反壟斷悖論》（Amazon’s Antitrust Paradox），直接挑戰了主導美國監管數十年時間的反壟斷理念。

麗娜汗認為傳統芝加哥學派的反壟斷標準已經不適應當前的Internet平台。她剖析了亞馬遜的業務與競爭模式，指出亞馬遜雖然通過降低價格暫時讓消費者享受到了低價，但其平台不斷加強壟斷優勢，實際上減少了市場競爭，不利於消費者的長遠利益。她在《紐約時報》撰寫專欄文章，旗幟鮮明地反對亞馬遜收購全食超市。她批評FTC批准亞馬遜收購全食超市的監管決定過於幼稚，縱容了亞馬遜在電商和物流領域繼續擴大壟斷權力。

這個當時年僅27歲的麗娜汗因為這篇論文而名聲大噪，成為反壟斷領域“新布蘭德斯學派”的代表人物。她本人也吸引了民主黨聯邦參議員伊莉薩白沃倫（Elizebeth Warren）等進步左派政治人物的關注，為後來進入政界鋪平了道路。拜登上台之後連續任命鷹派人物出任反壟斷實權職位。而年僅31歲的麗娜汗更是獲得了最為重要的提名，出任了反壟斷監管機構FTC的主席。

正是麗娜汗主導FTC起訴反對NVIDIA收購Arm，迫使黃仁勳放棄了這筆震撼晶片領域的交易；也是在麗娜汗、吳修銘（哥倫比亞大學教授、美國國家經濟委員會負責市場競爭的總統特別助理）等新布蘭德斯學派監管學者的呼籲推動下，美國國會正在積極修訂反壟斷監管法律，阻止科技巨頭通過併購擴張業務版圖，遏制科技巨頭日益膨脹的經濟與社會影響力。

堅持有機健康本地

時間已經過去五年時間，全食超市歸入亞馬遜旗下的營運狀況如何？被亞馬遜收購的時候，全食超市擁有400家門店，過去五年時間增加了60家門店，目前全球總門店數量達到了533家，使用者群達到了1.7億人。

即便有了亞馬遜這樣的全球物流巨無霸做後台，全食超市依然保持著獨立營運，堅持著自己的本地化生鮮定位。過去五年時間，全食超市出售的本地品牌增加了30%，相當於3000多個。即便是在相鄰的兩個城市，兩家全食超市出售的本地商品也存在著差別。

此外，全食超市還在過去幾年全面提升了食品標準：將拒絕出售的不健康食品成分增加了一倍，達到250多種；含有氫化油、高果糖玉米糖漿和人工甜味劑等成分的食品都被拒之店外。全食超市出售的魚蛋雞肉的標準都高於市場監管標準，肉類也必須是完全無抗生素和荷爾蒙。

或許亞馬遜入主最直接的體現是，現在全食超市成為了亞馬遜的線下退貨和提貨點，消費者可以直接在全食超市退掉在亞馬遜網上下單的商品。此外，全食超市也成為了亞馬遜自有品牌商品的銷售網站。亞馬遜Prime會員可以在全食超市享受全場九折以及額外的特別折扣。

亞馬遜本來也有自己的線上生鮮業務Amazon Fresh。收購全食超市之後，Amazon Fresh和全食超市並沒有進行融合，而是屬於兩塊完全獨立的業務，擁有各自的倉儲和運送設施。市場調查顯示，Amazon Fresh和全食超市面向的使用者群也有所差別，Amazon Fresh的使用者群體收入低於全食超市消費者，人口組成也更為多元化。

亞馬遜探索新技術

在宣佈出售交易時，麥基曾經表示，與亞馬遜的合作將帶來更多的技術創新。的確，在過去五年時間，亞馬遜不斷將自己的新技術引入全食超市，希望這家主打有機生鮮的連鎖超市在消費體驗上也更加炫酷。

過去幾年時間，亞馬遜不斷探索更加便捷和無人化的購物體驗，在Amazon Go、Amazon Fresh以及全食超市等實體店進行試點和部署。作為其中客流量最大的實體店，全食超市在亞馬遜的新購物技術探索中扮演著關鍵的作用。

從今年3月開始，亞馬遜在全食超市開始試點Amazon GO無收銀支付。使用者只需攜帶智慧手機，通過Amazon Go應用驗證亞馬遜帳號，就可以無須付款直接結賬離開。手機應用會即時從亞馬遜帳號繫結的信用卡扣費。此外，Amazon One掌紋支付也是亞馬遜引入全食超市的一項酷炫支付技術。使用者在Amazon One輸入自己的掌紋之後，就可以直接刷手掌支付。目前已經有20多家全食超市引入了掌紋支付，今年還將再增加60多門店。

這些新技術也會給亞馬遜帶來爭議。在華盛頓特區的一家全食超市，亞馬遜部署了Just Walk Out支付技術，消費者連自助掃描都不再需要，就可以拿著商品離開。但這項技術在超市內佈置了數百個鏡頭，即時監控消費者在貨架上挑選商品的一舉一動，卻引發了使用者隱私維權群體的抗議。

Dash Cart也是亞馬遜即將在全食超市進行試點的一項新技術。這項技術在購物車上設定感測器，消費者可以直接在購物車用手機完成支付離開。由於沒有使用鏡頭監控消費者，Dash Cart技術爭議相對較低，未來的部署可能性會比Just Walk Out順利的多。

此外，全食超市還在電商業務取得了十足進展。得益於新冠疫情帶來的線上購物需求，全食超市2020年的網路訂單增長了超過三倍。為了應對紐約地區的配送需求，全食超市還在紐約開設了一家不對外營業的門店，專門用於滿足網路訂單。在新冠疫情爆發之前，美國8000億美元的食品雜貨市場，網路銷售只佔據了2-3%的市佔率。但到2021年，這個比例已經急劇增長到了10-11%。得益於亞馬遜的配送網路，60多個城市的全食超市推出Prime Now會員“兩小時送到家”的服務。

線下拓展之路受挫

在收購全食超市的同時，亞馬遜也在積極探索自己的實體店業務。過去幾年時間，亞馬遜已經開設了60多家Amazon Fresh門店、25家Amazon Go門店、1家Amazon Style服裝店。再加上之前的實體書店、4星評價店以及店中店，亞馬遜的自有實體店數量已經超過了150家（不包括全食超市門店）。

但是，亞馬遜的線下業務發展似乎並不完全令人滿意。今年3月，亞馬遜公佈的第一財季業績出現了七年來的首次虧損，亞馬遜零售業務總裁隨後悄然辭職。隨後亞馬遜宣佈關閉所有68家實體書店、4星評價店以及店中店。但其他類型的線下店還將繼續營運。

作為亞馬遜最重要的線下業務，全食超市的業績似乎也沒有明顯提升。今年3月的Placer.ai的一項客流量調查顯示，全食超市目前的客流量和2017年出售之前處在相同的水平。在這個月，全食超市宣佈關閉6家業績不佳的門店，這也是自2017年出售以來的首次。

根據市場調查公司Numerator的資料，現在全食超市在美國食品銷售的市佔率只有1%，如果加上線上業務，電商巨頭亞馬遜在美國食品銷售的市佔率也剛剛超過2%。相比之下，零售巨頭沃爾瑪在美國的市佔率是19%，Kroger’s超市的市佔率是9%。不過，沃爾瑪在美國擁有2800多家門店。

五年時間過去，全食超市看起來並沒有什麼變化，但卻處處注入了亞馬遜的新技術。值得一提的是，今年9月，42年歷史的全食超市將迎來自己的第二任CEO。已經69歲的聯合創始人麥基屆時將卸任CEO職位，將公司管理權交給年僅37歲的COO布切爾（Jason Buechel）。或許在布切爾的領導下，全食超市會更為積極快速地部署亞馬遜的新技術。