外鬥鬥輸人，內鬥不如人：微軟宣布終止現行內部員工分級評鑑制度

微軟現行的3種人資管理工具

當然，微軟並不是只用「Stack Ranking」一個管理工具。根據前任微軟上海分公司的人力資源經理陸華在一次研討會的簡報中，我們可以一窺微軟實施的人力資源管理制度。

1.績效考核

微軟每年在八月份會進行年度績效考核，同時也是設定未來目標的方式。因此每年的八月份，微軟的員工都會很忙。據我們所知，台灣微軟的高階主管在這個階段也必須要回到美國總部報到，參與績效考核的評鑑與被評鑑。

為什麼要說「被評鑑」，是因為微軟除了讓員工給自己打考核，主管給員工打考核之外，另外還有讓員工給主管打考核。假設一個員工把主管打的分數很差，那麼你還可以說是私人恩怨。但如果整個部門都把主管打的分數很差，主管顯然就有問題。（這顯然小看了團結的力量......）

2.Smart目標設定

考核之外，也要設定年度的工作目標，決定未來的工作方向。微軟對於工作目標的設定遵循所謂的「Smart」設定原則，事實上這個Smart原則也廣被許多企業應用：

• 目標必須明確
• 目標必須要可衡量
• 目標必須要是能力可以達到的
• 目標需要會產出一個成果
• 必須是有一個期限可以完成的。

那麼，這個目標要怎麼樣制訂呢？必須要是主管與員工一起溝通得出來的，並且這個目標必須要與團隊的目標相結合，或是與個人的職業目標相結合。

3.Stack Ranking評等

最後講到的這個，也就是現在被Lisa Brummel所廢掉的評等制度。前面說1/10的人是人渣，1/5的人是菁英的說法只是一個比喻。微軟對於怎麼把人劃分等級的評等比例如下，實際上是分成六等人。

然後你可以注意到，下面說Stack Ranking在操作時用到的「沈船法則」，大意就是當一艘船要下沈的時候，你就必須殘酷地找出最需要被犧牲的人把他們丟下船，讓重量減輕，船才能持續航行下去。

其實上面這些描述的只是管理工具的原理，微軟既然是軟體帝國起家，多年來又這麼重視這套制度，自然有搭配一套全球性的系統來實踐Stack Ranking。不過這套系統被視為微軟內部的重要資產，長期以來大家也只知道這套系統，非微軟的員工也無緣見到真面目。

▲微軟人力資源總監Lisa Brummel

根據之前Kurt Eichenwald在Vanity Fair雜誌所發表的「微軟失落的十年」的文章中，採訪了一些微軟的前任高層主管，他們所說的話對於「Stack Ranking」員工分級評鑑制度的失敗，可以下最好的註解。

微軟前軟體工程師布賴恩-科迪（Brian Cody）：

一直以來的情況是，我如何成為一名更好工程師並不那麼重要。重要的是，我必須考慮如何在一群產品經理中間變得更為引人注目。

微軟前行銷經理埃德-麥卡希爾（EdMcCahill）：

你眼睜睜地看著Windows Phone 項目表現不佳，卻幫不上什麼忙。心中卻想不通「我們為何就如此輕易失去了曾在Windows CE領先的優勢？我們把事情搞砸了，原因就是管理能力不行。

一位不具名的微軟前軟體工程師發展人員：

如果你是10人團隊中的一員，你上班第一天就知道，即使該團隊的每個成員都表現良好，總會有2人得優等，7人得中等，1人得差等。這就導致員工之間明爭暗鬥。

相關新聞來源：

中央社：微軟改革考績 淘汰員工大排名

名利場：微軟失落的十年

The Poisonous Employee-Ranking System That Helps Explain Microsoft’s Decline