從行動時代開始表現讓人失望的微軟，如何在雲端時代進行他們的絕地反擊？

網際網路時代的霸主微軟，在行動網路時代曾經錯失了一系列創新機會。但是在雲端的科技時代，這家科技公司上演了一次出人意料的「大象跳舞」。11月30日美股交易中，微軟收漲0.64%，市值達8512.16億美元，反超Apple的8474.34億美元，自2002年以來重回全球市值第一，這是它業務轉型階段性成果的象徵。

雖然計較一時市值排名，沒有太多意義，但微軟在過去四年多的時間裡，市值從3000億美元以下飆升至8000億美元的成績，仍然有目共睹。

微軟過去四年重組轉向，是科技公司一個階段性的里程碑。相較於諾基亞、摩托羅拉等巨頭走向衰落令人唏噓，微軟的絕地反擊是自救，也是大型科技公司轉型應該學習的寶貴經驗和教訓。

微軟創始人比爾·蓋茲在給現任微軟首席執行長Satya Nadella（薩蒂亞·納德拉）的自傳《更新》做序時寫道，當你在瀏覽器上點擊「更新」按鍵時，頁面上的一些內容仍保持不變，但是在薩蒂亞的領導下，微軟已經改變先前完全以Windows為中心的策略。他在一些關鍵技術上加大投入，比如人工智慧和雲端運算等，這將打造一個全新的微軟。

科技世界的發展一日千里。2008年，按照之前的計劃，蓋茲離開了微軟，專注和妻子梅琳達一起創辦的慈善基金，當年的股東信中，蓋茲提到網路廣告和搜尋的重要性，但是沒有提到雲端。

大家都知道那時一次巨大風暴正在微軟周圍聚集。微軟的個人電腦出貨量和財務增長已經陷入停滯狀態。期間，Apple、Google的智慧型手機和平板電腦銷量呈上升趨勢，搜尋和網路廣告收入持續增長，令微軟難以匹敵。亞馬遜推出亞馬遜雲端服務，在高利潤、迅速增長的雲端服務業務領域建立起領導地位。

亞馬遜創始人Jeff Bezos（貝佐斯）在今年接受採訪時回憶，科技公司的競爭中，如果一家公司推出一款創新產品或服務，最多兩年，市場上就會出現強有力的競品，「在雲端服務領域，我們經歷了個奇蹟，在亞馬遜雲端服務誕生後的7年裡，這個突飛猛進的業務，幾乎沒有遭受過任何有效競爭。」

雲端服務的出現徹底改變了運算經濟，它背後的邏輯很簡單，上世紀80年代，在微軟、Intel和Apple等公引領的個人電腦革命後，科技世界進入客戶端，伺服器時代。隨著亞馬遜、Google和Facebook等公司的到來，維護伺服器的成本已經遠遠超過伺服器的產出收益。

亞馬遜雲端服務前七年的「真空發展」，反映了大公司明知所以，卻又身不由己的轉型困境。微軟的階段性成功為科技界提供了一副活樣本，是公司硬性技術實力和軟性組織優勢之間發生的美妙的化學反應。

大家都誤會鮑爾默了，微軟的「雲」是由他開始

講到微軟的「雲」，現在很多人都還記得納德拉上任以來強調的「雲端為先、服務為先」，認為微軟的「雲」是由他開始。但是其實大家都誤會了，他只是承接了前任CEO鮑爾默所指派給他的重任。

微軟現任CEO納德拉當時被鮑爾默委以重任，領銜雲端業務的發展，鮑爾默幽默地對納德拉說，「這個工作做好了，你會有更大的舞台，但是如果做不好，這可能是你在微軟的最後一份工作，你可想好了。」

鮑爾默此言意味深長，他深知微軟在「雲」上轉型的困難。2008年以來，曾被蓋茲器重，因發布了「網路服務時代來臨」備忘錄一舉成名的雷·奧茲（Ray Ozzie）開始負責開發一個高度機密的雲基礎設施產品，代號為「赤犬」。

「赤犬」實際上是微軟針對亞馬遜AWS的解答。它在公司架構上，被放在曾經誕生了Windows伺服器和SQL Server的傳奇部門伺服器與工具事業部（STB），這個事業部在收入上，是僅次於Office和Windows的第三大部門。

然而，因為沈湎於服務現有能夠產生現金流的客戶群，追求收益的最大值，「赤犬」遺憾地被STB領導層忽略。儘管時任首席執行長鮑爾默早就宣佈公司將全力發展雲端業務，研發投入高達87億美元，但公司對雲端業務缺乏願景，巨額投入反而成為了人心所背，依靠其創造實際營收更是遙遙無期。

當時，微軟內部出現了奇怪的現象，一方面，部門負責人會說，「這是雲端業務，我們應該孵化它」，一方面，對於真正離開當時還是微軟最賺錢的伺服器與應用程式業務，誰都沒有安全感。

2010年底，雷·奧茲在一份長篇的內部備忘錄中宣布他要離開微軟。他在離職的電子郵件中寫道：「一個無可辯駁的事實是，在任何一家大型組織，任何艱難的內部轉型，都必須從內部突破。」

經過兩年的艱難實踐，微軟的雲端服務收入仍然僅有幾百萬美元，華爾街分析師津津樂道的以亞馬遜領銜的創造了數十億美元雲收入的公司矩陣中，並沒有微軟的影子。

作為一家曾經錯過行動革命的巨頭，微軟又落後了。

「沒有一個人是座孤島」

在山清水秀的西雅圖，按時上班，早早下班在公司打打籃球，曾經是一些微軟員工的日常。除了部分員工的「養老」心態，多年累積下的管理層「圈地」意識也成為外界對微軟以及微軟自身反省的課題。

這種人才上的無所適從，在公司業務層面也有體現。2011年，微軟宣布以85億美元收購網路電話產品Skype。事實上，Skype不僅用戶量僅為微軟自家類似通訊產品Live Messenger和Lync 2010的三分之一，而且自身獲利困難，微軟實際上每購買一位Skype的付費訂閱使用者，需要支付超過1000美元，遠超每位付費使用者帶來的利潤。

當時有很多關於Google和Facebook考慮收購Skype的傳聞。微軟選在其它公司動手之前，就以比Skype實際價值高很多的價格，將Skype納入麾下，以絕後患。

微軟對雲端服務技術方面的投入不可謂不充足，微軟員工這些聰明的大腦如果僅僅是希望習得一項技能，不在話下。顯然，微軟遇到了公司戰略和管理能力的挑戰，外表看似是一個純粹的技術困境的背後，往往是文化挑戰。

納德拉上任之後，他必須說服團隊採取一種有違直覺的戰略，將重點從規模龐大的、堪稱公司收入生命線的伺服器和應用程式業務，轉向微不足道且幾乎沒有任何收入的雲端業務。

2018年，納德拉總結這場有驚無險的轉型時表示：雲端業務讓我得到一系列以後都要謹記在心的教訓，其中最重要的一條是，領導者必須同時看到外部機會和內部的能力與文化，以及他們之間的所有聯繫，並在這些洞察變得眾所周知之前率先反應，搶占先機。

麻省理工學院史隆管理學院教授Michael A. Cusumano說，「之前的以視窗為中心的微軟遏制了創新，微軟實現了文化的轉變，「微軟再次成為一個令人興奮的公司。」完成這個轉變的訣竅，更像一種藝術，而不是科學。