上個月，日本富士膠片宣佈與全錄公司達成最終協議，富士軟片將收購全錄公司在富士全錄擁有的25%股份，由此獲取富士全錄100%的所有權。眾所周知，膠卷的沒落直接擊垮了柯達，同樣靠膠捲起家的富士，不僅倖存下來，而且生機勃勃，實現了千億規模的營收。富士的長盛不衰，到底有何秘訣？
01 雄霸一時的膠卷巨頭
日本富士軟片公司，是一個時代的符號。
富士創建於1934年，其前身是大日本塑膠的「膠卷試驗所」，起初以模仿和學習美國柯達而「入行」。建廠後的20年，專注於民用膠卷的生產。
1960年代，柯達是膠片行業當之無愧的巨頭，近4000億日元的銷售額，是富士軟片（270億日元）的15倍。作為後來者，富士一直在自力更生開發技術，這種文化延續至今。
1976年，富士發明高感度彩色負片膠卷F-II400，在技術上超越了競爭對手柯達。
自此，富士步入快車道。1980年10月，富士的出口比率從25.2%上升到了31.7%，穩步進入世界市場。1997年，富士全球市場佔有率增長至33%，僅次於柯達（44%）。
2000年，富士在日本的市場占有率達到70%，營業收入斬獲1.44萬億日元。2001年，富士的銷售額首次超越了柯達。
然而，一個行業迎來巔峰之際，往往危險也潛伏其中。
自2000年起，新數位技術橫掃膠卷市場，引發行業震盪。
數據顯示，世界彩色軟片市場每年以20-30%的速度下滑，僅10年時間，底片的總需求量就跌至原來的1/10。柯達的結局人盡皆知，富士的核心業務——感光材料，也在4、5年的時間內，陷入巨虧。
面對斷崖式暴跌，「生存還是死亡」，這是富士不得不面對的生死考驗。
02 「跨界」創新
面對一場數位「海嘯」，富士軟片的副總裁青木良和做過一個比喻：就像是一個汽車廠商，而世界不再需要汽車了。
富士當時的處境就是這樣。
危機之中，古森重隆站了出來，他擔任富士會長兼CEO，從2003年起開始了大刀闊斧的改革。
當時富士採取了兩大關鍵舉措：
一是對傳統底片進行結構改革，將生產規模調整到適應市場需求的占有率大小。
二是在未來具有成長性的領域方面加大投資。
企業改革做「減法」，如同「壯士斷腕」，「流血」是不可避免的。富士果斷裁員5000人，相當於砍掉全球1/3的業務。
同時，古森重隆制定了一個「四象限戰略」：用現有技術鞏固現有市場，開發新技術應用於現有市場，將現有技術應用於新市場，研究新技術開拓新市場。
例如富士依託於既有技術，選擇生物醫藥、化妝品、高性能材料等成長可能性較大的領域，並在數位影像行業、光學零組件行業、高性能材料行業、印刷系統行業、文件處理行業、醫療生命科學等行業轉型或開拓。
其中，化妝品所需的重要物質是膠原蛋白，而這一成分是膠卷生產過程中必不可少的。在長達70多年的時間裡，富士已經把膠原蛋白的技術弄得很透徹，很好地掌握了其中的原理。
另外，底片是一層薄薄的片劑，上面要塗好幾層感光乳劑，這種超薄塗抹的技術，可以將1小瓶膠水均勻塗抹覆蓋9個足球場，同樣可以將此技術運用到化妝品中。
把這樣的技術和原理用在化妝品中，便是對現有技術的有效延展。
再比如，富士利用原有技術開發偏光板保護膜，這一產品在後來廣泛用於液晶電視和智慧型手機，市場佔有率達到了70%，在很大程度上彌補了在膠卷業務上的損失。
而這三樣技術：膠原蛋白技術（膠片的主要原料）、奈米分散技術和抗氧化技術正是富士膠片的看家本領。
此外，富士將化合物方面的合成能力、設計能力以及奈米技術在人體吸收方面的技術革新，投入到了抗流感藥、抗癌藥物等研發中。
為了加快多元化轉型，富士在2006-2012年間進行了13起併購，一半以上集中在醫療健康領域。
如今，富士已由一家傳統的老牌膠卷企業，轉型升級為一家多元化的技術導向型的創新企業。
它從曾經單一的膠片業務，延伸到醫療生命科學、印刷、數位影像、光學元器件、高性能材料、文件處理這六大重點事業領域佈局。
其中，諸如防曬霜、 阿茲海默藥、抗病毒藥、醫用內窺鏡等產品，甚至已經成為中堅力量。
比如，富士生產的一款防曬霜，SPF50+，PA++++，屬於日本最高防曬指數，它擁有獨家黑科技，是全球首個能有效防禦Deep UVA紫外線的防曬霜，並集「防曬、美白、隔離」於一體，比市面上的普通防曬霜強大很多。
（富士生產的防曬霜）
再比如，富士正在參與一種抗伊波拉病毒的藥物研發，這款名為 Avigan 的藥品有助於阻止受感染細胞中病毒基因的複製，至今已有近5000人體驗到療效。不出意外的話，Avigan 會成為獲國際認證的埃博拉出血熱治療藥物，這也將是世界首例。
富士的轉型，確實很徹底，賺錢的能力也越來越強。
據2018年富士財報顯示，公司全年實現銷售收入219.05億美元（1533.68億元），營業利潤18.90億美元（132.33億元）。
富士將沉澱85年的膠卷技術「基因」，成功「移植」到了醫療健康、高性能材料和文件處理等核心業務，活成了一個跨領域的新巨頭。
富士耗時7年的成功轉型，已經入選為哈佛大學的教學案例。
03 柯達破產，富士重生
同樣遭遇數位風暴，全球兩大膠片巨頭的命運卻截然不同——美國柯達2012年宣告破產，日本富士卻「二次創業」，重獲新生。
這其中影響生死的關鍵點是什麼？機會不是沒有，而是看企業如何把握它。
數位海嘯的來襲，是對整個膠卷行業的打擊，柯達與富士被迫離開它們的准壟斷地位，奮力自救。於是，它們迅速切入了數位領域，並開始生產相關產品。
當時，柯達在數位相機領域有很多創新，也銷售了大量的數位相機，並且在2005年以21.3%的佔有率在美國市場排名第一。
鼎盛時期，柯達擁有世界上最具創新性的研發部門，擁有高達幾千項的專利。然而，問題的癥結在於，它沒有很好地把創新轉化成生產力和自己的利潤效益。
在多元化轉型方面，雖然柯達也涉足了醫藥、授權貼牌生產數位電子產品等，但最後都因為只看重短期利益，而出售了需要長期投入的醫藥業務。
最終，柯達的數位相機由於技術更新緩慢，價格缺乏吸引力，在佳能、尼康、索尼等日本廠商的圍剿之下，銷量持續下滑。至2001年，柯達每賣出一台數位相機就虧損60美元。
2000-2010年，膠片市場下降到不到10%，柯達的銷售額下降了48%，而曾經60%的銷售額來自膠片的富士卻成功轉型，並在這十年內，收入增長了57%。
（2000-2010年柯達與富士的銷售額對比）
2012年，柯達申請破產，而此時，富士總收入達到250億美元，員工達7.8萬多人。
相比之下，富士的轉型十分徹底，當它也進軍數位領域時，富士很清楚，數位業務僅僅是用來緩解轉型期主營業務遭遇重創帶來的衝擊，走多元化道路，持續創新才是正解。
其實，富士的多元化經營，屬於「居安思危」型，它很早就開始佈局了：
1936年進入X光膠片市場；
1962年進入影印機市場；
1997年，全球首發可以媲美膠卷的數位相機；
2001年，推出全世界第一台經鼻內視鏡。
富士曾不惜砸七八千億日元，併購了約40家企業，就是想透過大規模的併購將核心技術「為我所用」。
富士沒有把公司視為不同業務單元的組合，而是把它視為核心技術的組合。
因此，富士能利用自己的核心技術，創造、延展和保持競爭力，進而具備協調不同產品、整合不同技術的創新能力。
值得一提的是，富士的成功除了其對創新的堅持之外，還在於其背水一戰的決心，不留戀過去的技術與輝煌，這一點極為難得。
04 創新基因獲得新生
一家已經85歲的老牌企業，能夠從行業「風暴」中存活下來，並活得很滋潤，靠的正是對創新的不懈追求。
創新是一個老生常談的話題。然而，富士的重生之路，仍然能給我們帶來一些新的啟示。
在企業經驗上，有專業化與多元化之爭。有的人認為，企業應該專業化，在某一專業領域做深、做專、做精，取得較高的市場地位；有的人認為，企業應該多元化，跨領域發展，擴大企業總體規模，化解風險。
富士的例子告訴我們，做什麼不重要，如何做才重要。
沒有創新，在細分領域做的時間再久，也不可能做深做精；沒有創新，規模越大，涉及的行業越多，風險反而越大。
反之，只要堅持創新，單一的業務可能會被突如其來的行業風暴所吞噬，但創新基因，會擴展到其他領域，進而讓企業獲得新生。
這便是日本富士帶來給我們的啟示。
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