華碩幹掉了 DELL，然後呢？哈佛創新大師 CLAYTON CHRISTENSEN 教授在台演講精華

今天有幸去聽了哈佛商學院 Clayton Christensen 教授的演講。Christensen 最為人知的就是「破壞式創新」（disruptive innovation）理論。而且這一次 Christensen 闡述的破壞性創新模型比我印象中的更細緻，更複雜。

▲圖片來源 betsyweber

今天有幸去聽了哈佛商學院 Clayton Christensen 教授的演講。Christensen 最為人知的就是「破壞式創新」（disruptive innovation）理論。在創新界可說是無人不知，無人不曉；他的豐功偉業請看維基百科，我就不浪費大家時間。

破壞式創新我多年前就如雷貫耳。但第一次現場聆聽本尊解釋，還是特別有臨場感。而且這一次 Christensen 闡述的破壞性創新模型比我印象中的更細緻，更複雜。Christensen 教授在這多年之間罹癌、抗癌，還是致力於推廣這項觀念。看著他在講台上略帶疲憊、偶爾咳嗽的演說，少了幾分名教授的氣勢，卻多了一份使命感的堅定。可能跟李開復最近抱病痛批台灣的創業環境有異曲同工之妙吧。

三種創新

Christensen 用歷史開場：自第二次世界大戰以來，美國經歷了 9 次衰退。前 6 次美國都能快速復甦，但後面 3 次的復甦時間卻越來越長。為什麼？Christensen 認為是因為美國創新的齒輪鬆了。

原本美國的創新齒輪有三部分，缺一不可：

新市場創新（Market-creating innovation）
維持性創新（sustaining innovation）
效率型創新（efficiency innovation）。請見下圖：

新市場創新

新市場（Market-creating）創新的例子是 PC。一開始 PC 市場僅有大型電腦市場（mainframe computer），僅限於最有錢的人才能購買，也就是最內部的圈圈。

隨著技術的進步，造成產品的成本降低，新的市場出現了，也就是市場擴大到了外面的圈圈。於是 PC 出現了，讓數千萬人都能擁有電腦。到後來智慧型手機出現，價格更低了，於是數億人都能擁有電腦裝置。

新市場創新的另一個例子是汽車。一開始汽車貴得不得了，只有有錢人才能擁有。直到亨利福特出現，生產出 Model T，從此開拓了大眾汽車的市場。

重點是，由於新市場創新能夠創造更多客戶、更多產品，因此新市場創新能夠創造就業。換句話說，新市場創新是經濟能夠由衰轉盛的關鍵。

此外，新市場創新由於挑索的是未知，因此需要耗費資金（capital）。投資資金才有可能找到、開發、佔領新市場。

維持性創新

維持性（sustaining）創新就是將一個產品進步的創新。例如 Toyota 每年改版一次 Camry，每一次都是維持性創新。這類創新提昇了產品的價值，使得人們擁有更好的產品。我們身邊看得見的大多是維持性的創新。

但維持性創新的特色是新產品取代的是舊產品。換句話說，新的 Camry 取代的是舊的 Camry，市場總量不變，因此不會製造就業。它可以為企業帶來利潤，卻不會提昇整體經濟。

同時，維持性創新所需的資金相對較少。

效率型創新

效率型（efficiency）創新顧名思義，就是提昇效率的創新。最明顯的例子是 Walmart。Walmart 經由不斷的調整供應鏈、倉儲等，不停的提升效率，降低價格。

效率型創新的特色是會消滅工作。由於效率提升了，多餘的人力便被釋出了。同樣的，資金也會因為效率的提昇而釋出到市場上。因此效率型創新跟新市場式創新正好相反：前者消滅就業但釋出資本，後者製造就業但消耗資本。

我們再看一次剛剛那張投影片：

在 Christensen 眼中，原本資金（藍線）的運轉完美的週而復始；新市場創新創造就業，消耗資金 –> 維持性創新不增不減 –>效率型創新則消滅就業，釋出資金。最後釋出的資金又投資進新市場創新，再次製造就業。美國經濟就在這引擎運轉中越跑越快，快速甩開其他競爭國家。

（PS：這觀念是美國近代經濟發展政策的重要典範（paradigm），也是為何 Christensen 備受推崇。）

但為什麼忽然這引擎脫鏈了呢？Christensen 認為是一群財務邪教人士的罪過。

財務邪教的誤導指標

Christensen 認為在 1980 年代，突然商業世界由一群商學院教授、私募基金、創投把持發言權。這些商業世界的「主教們」忽然不再用錢評量企業，反而設計了很多比例指標（ratio）來評量企業。例如 RONA（Return on Net Assets）、IRR（Internal Rate of Return）等。

這些比例（ratio）指標的特色就是有分母與分子，因此給了企業很多「自由發揮」的空間。例如 RONA 要提高有兩種方式：要嘛是提高分子，也就是提高營收，這很正常；要嘛是降低分母，也就是減低資產（asset）。這就有很多學問了。

他舉的例子是華碩取代 Dell 的故事。

當年，華碩只是一家幫 Dell 生產電路板的公司。有一天做著做著，它跑去找 Dell 說：「喂，不然你把主機板也給我做吧。反正這是我的專長，不是你的專長。我們分工更好。」

Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把主機板交給華碩作。如此一來，Dell 的營收沒有減少，但資產卻降低了，因此各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？）

過了幾年，華碩又跑去找 Dell，說：「喂，不然你把電腦組裝也給我做吧。反正這是我的專長，不是你的專長。我們分工更好。」

Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把電腦組裝也交給華碩作。如此一來，Dell 的營收沒有減少，但資產降低了，各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？）

大家應該都記得，每隔幾年華碩就從 Dell 手上要到新的工作。Dell 也就陸續把供應鏈、維修、甚至電腦設計都交給華碩負責。Dell 的營收沒有減少，但資產降低了，各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？）

到最後，Dell 只負責品牌，而華碩負責所有從生產到維修的工作。

於是有一天，華碩跑去找 Best Buy，說：『喂，不然你別跟 Dell 進電腦了。我直接賣給你，用什麼品牌都可以，只收 10% 就好。』終於完成華碩幹掉 Dell、自成品牌的大計。

（PS：鴻海現在去大陸開電腦城，某方面來說就是繼續幹掉 Best Buy。）

Christensen 開玩笑的說：「華碩說謊。」華碩這一路從 Dell 接收的業務並不是華碩的專長，而是 Dell 太懶惰，不願意自己去鞏固這些能力，於是給了華碩培養實力的機會。

Dell 一路都被錯誤的指標蒙蔽，還以為自己越來越有競爭力，殊不知正在被一路吞掉競爭力。

過多的資金，缺乏投資的創新

回到經濟引擎的投影片。Christensen 認為正是因為這些錯誤指標的誤導，造成資金不願意投入辛苦、耗費資本、風險高的新市場型創新，反而一直投入效率型創新。因為減少資產就好啦！何必這麼辛苦開發新市場呢？

請看中間下方循環的藍線，即是資金回到效率型創新。等到資金還是滿溢出來，這些資金就滿溢到衍生性金融商品（derivatives）的遊戲裡。這些錢更無法創造就業，造成市場上資金淹腳目。

齒輪鬆了，自然美國經濟越來越難由衰退中走出。

創新的規則反轉 — 人才最有價值

當市場上充滿資金時，瓶頸資源就不再是資金，而是好的人才。資金太多了，浪費一些可以忽略；但好的人才相對稀有。於是創新的過程不再是資金消磨人才，而是人才消磨資金。好的人才手上有大筆資金去嘗試。

（PS：不確定是不是在解釋矽谷、創投的興盛。）

外包啟動破壞性創新

從上述華碩取代 Dell 的例子，可以看出外包（outsource）常常是啟動破壞性創新的因子。下圖的投影片描述了許多公司一步步被其外包的公司吞食的狀況。（自己看！）

企業如何發動破壞性創新

有點突然的，Christensen 開始轉向解釋作為企業，該如何發動破壞性創新？如何在大型電腦（mainframe）的時代決定不再比賽更強、更貴的電腦，轉而投向更大的 PC 市場，又在 PC 市場轉而投向智慧型手機？

Christensen 指出，不要從產品出發，而要從使用者要完成什麼（the job to be done）出發思考。他舉了一個奶昔的例子。

▲圖片來源：Doug DuCap Food and Travel

有一天 Christensen 被麥當勞聘（應該吧）聘顧去提昇奶昔的銷量。於是他派人坐在餐廳裡觀察哪些人會買奶昔。

他們發現每天第一波奶昔的購買高峰在早上 8 點以前。而且買的多半是男性、隻身來店、買了上車就走。於是他跑去問這些消費者：「你們買這杯奶昔幹嘛？」

這些消費者無法說出明確的答案，但從答案中浮現一個共同的場景：「喔，因為我剛開了好長的一段路，接下來還要再開好長一段。右手開車，左手空著都不知道做什麼。這杯奶昔正好可以拿在手裡，肚子餓的時候可以填填肚子，也比較不會睡著。」

Christensen 又問：「那如果不買奶昔，你們會買什麼？」他們說：「喔，香蕉吧。但香蕉一下就吃完了。」

「還有呢？」「甜甜圈吧，不過會吃得滿身都是。」

「還有嗎？」「Bagel 吧，不過比較沒味道。」

「還有？」「嗯 . . . 巧克力棒吧。不過吃完都覺得很有愧咎感，太不健康了。」

於是 Christensen 歸納出，奶昔要完成的事（the job to be done）就是幫助這些駕駛維持清醒、暫墊肚子，而且奶昔不論在口味、食用時間、清潔、方便性都有超群的優越性。

於是 Christensen 協助麥當勞設計出黏稠性更高（可以吃更久）、含有小果粒（提高飲用的驚喜）的奶昔，並且設計快速結帳系統，方便駕駛快速上路。原本跟漢堡王、肯德基競爭的奶昔，忽然發現真正的競爭市場是香蕉、甜甜圈、巧克力棒。

創新式破壞的四個步驟

Christensen 發揮教授的專長，將創新式破壞拆解成四個步驟：

要完成的事是啥？例如：學生上大學搬新家
購買與使用的經驗為何？例如：一次到站買齊
如何融入（integrate）消費者經驗？例如：出現在學生找家具的過程
提出品牌。例如：腦中馬上出現 Ikea 品牌

紐約時報代表的媒體困境

最後，我最有印象的是 Christensen 討論《紐約時報》（New York Times）面對的困境。《紐約時報》面對的困境也就是傳統媒體的困境。

原本《紐約時報》保持一個維持性的創新模式；但在網路出現之後，卻發現它原本滿足的其實是很多非常不同的 job to be done。這些事都被不同的創新型破壞攻擊。

《紐約時報》原本滿足的 job to be done 被以下網路取代：

買賣汽車：被 autotrader.com 取代（台灣？）
職缺媒合：被 Monster.com 取代（104）
買賣房子：被 Realtor.com 取代（永慶房屋）
放鬆：被電視取代
即時商業新聞：被 Bloomberg 取代（台灣？）
深入知識：被經濟學人取代（台灣？咳咳）
在瑣碎時間保持生產力：被 Metro 取代（捷運爽報、旺報、Upaper）
買賣東西：被 Craigslist 取代（Mobile01？）

《紐約時報》被從各方面攻擊，該怎麼辦呢？這大概也是主辦單位 — 《天下》雜誌 — 很想知道答案的問題。Christensen 倒沒有明說，只是提到既有的領先者很難拋下原本的市場，發動破壞性創新。

結語 — 媒體的破壞式創新

據《天下》雜誌說，Christensen 原本是預定去新加坡演講；他們好不容易跟新加坡協調，才搶到 Christensen 一些時間來台灣演講。如果複習 Christensen 這套包含三種創新，以及資本該如何創造就業的架構，其實很容易看得出新加坡比台灣更信服這套理論，或者說是實行的執行力更強。同一套理論，明擺在那裡數十年，除非提出了更好的替代理論，不實踐是很奇怪的。

Christensen 還聊了一些有趣的題目，包括聯發科的優勢、蘋果的衰敗、服務業（旅館）的競爭方式、哈佛商學院面對線上教育的挑戰等等，但我就不特別寫了。身為媒體創業人，我最關心的是最後關於《紐約時報》的討論。

我當然有一些自己的想法，特別是覺得上面最後一張投影片的拆解還不夠完全。不過有一點我同意，就是能成功挑戰既有媒體模式的，是能把原本需要高價才能獲得的東西提供給更多人的企業。

關於作者：周欽華

有物報告主編。M.S.、J.D.、美國律師。曾任職美國專利申請、專利訴訟事務所、美國國際貿易委員會、台灣科技公司。PTT桌遊版創版板主。

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